El iceberg organizacional es una interesante metáfora. Aunque no parezca, viene del mundo de la Literatura y sus bases están en el ingenio de Ernest Hemingway, el famoso autor de El viejo y el mar.
¿Has visto un iceberg? Desde lejos se ve como un imponente bloque de hielo que flota sobre el mar. Puede impactarte, pero más te impacta saber que esa mole helada que tienes a la vista es solo una novena parte de lo que realmente hay. El resto está sumergido en el mar.
Algo así es lo que pasa con la cultura empresarial. Hay muchas cosas que percibes, pero es posible que no repares en el hecho de que es mucho más lo que permanece oculto. ¿Qué es el efecto iceberg en las empresas? Acompáñanos a conocerlo.
¿Qué es el iceberg organizacional?
El iceberg organizacional es una relación de causa y efecto en la cultura corporativa. Se basa en una dinámica en la que los elementos ocultos o invisibles son la causa de los elementos visibles de la cultura empresarial. Esta relación se asemeja a un iceberg, que es un témpano de hielo del que solo se ve su parte más superficial; lo demás está sumergido en el agua.
Recordemos que una organización es una infraestructura física, pero también una red compleja de relaciones, valores y conductas. A su vez, la cultura organizacional comprende los valores, filosofía, mitos y otros conceptos que comparten los miembros de la organización.
Dentro de la cultura organizacional también se incluye la forma como los miembros de la empresa interactúan entre sí, sus actitudes y aspiraciones. Todo ello en conjunto es un factor que puede facilitar o entorpecer el desempeño de la empresa.
Ahora bien, el iceberg empresarial es un modelo en el que se plantea que lo que se puede ver, oír y sentir en una organización es el resultado de todo aquello que está bajo la superficie. Esto incluye los aspectos de base de la cultura empresarial, los cuales están asociados con afectos, emociones, pasiones y diversos aspectos psicológicos y sociales.
La teoría del iceberg de Hemingway
La teoría del iceberg en las organizaciones tiene su origen en la llamada teoría del iceberg de Hemingway. También se le conoce como «Teoría de la omisión» y era una técnica que Ernest Hemingway empleaba para escribir.
La estrategia de este Premio Nobel de Literatura era la de contar un poco, pero decir mucho más entre líneas. En otras palabras, Hemingway insinuaba o sugería, pero no explicaba. En su caso, era un recurso narrativo, pero esta misma lógica se ha extrapolado hacia otras áreas como la psicología, el ámbito profesional y el mundo empresarial.
Así pues, desde esta óptica, la clave de todo está en aquello que no se ve. Esto es lo que determina aquello que sí es visible. Aplicado a la organización, y más exactamente a la cultura empresarial, tiene que ver con la idea de que si hay aciertos y dificultades la esencia de estas no se encuentra en lo observable, sino en lo que está oculto a los ojos.
El modelo de iceberg organizacional se emplea para analizar la cultura empresarial, y la empresa misma, pero también tiene interesantes aplicaciones en la selección y cualificación del talento humano.
Elementos del iceberg organizacional
Los elementos del iceberg organizacional se dividen en visibles e invisibles. Los elementos visibles deben verse como efectos o resultados. Por su parte, los elementos invisibles comprenden las fortalezas y debilidades que facilitan o entorpecen el logro de los objetivos de la empresa.
Aunque, como resulta obvio, los elementos invisibles son más determinantes. Al momento de analizar la cultura organizacional, es necesario prestar atención a ambos aspectos. Es imposible detectar los elementos invisibles, como no sea a través de los visibles. Estos últimos señalan el camino a seguir. Veamos con mayor detalle todo esto.
Elementos visibles
En el iceberg organizacional de una empresa los elementos visibles son los aspectos tangibles. Son observables o perceptibles de manera pública, aunque algunos detalles de los mismos no sean tan obvios o evidentes.
Siguiendo los planteamientos de un estudioso del tema, I. Chiavenato, en términos generales, los elementos visibles de la organización son los siguientes:
- Estructura de la organización.
- Títulos y descripciones de los puestos de trabajo.
- Objetivos y estrategias.
- Tecnología y prácticas.
- Políticas y directrices del personal.
- Métodos y procedimientos de trabajo.
- Medidas de productividad.
- Medidas financieras.
De una forma sintética se dice que los elementos visibles comprenden: visión, estrategia, valores, procedimientos y política. Así pues, dentro de estos se incluyen aspectos como la identidad corporativa, el ambiente laboral, el trato con los clientes, la forma de organizar las tareas, etc.
Todos estos elementos reflejan el por qué y el cómo se hacen las cosas, al menos en el plano consciente. También es lo que perciben, en alguna medida, quienes son ajenos a la organización.
Elementos invisibles
Los elementos invisibles se construyen en el inconsciente de la organización. No son fácilmente detectables, pero sí determinantes. Comprenden todos los comportamientos emocionales y afectivos que están ocultos y que se orientan hacia aspectos sociales y/o psicológicos.
Todos estos elementos son intangibles y no están a la vista del observador, al menos en primera instancia. Según I. Chiavenato, comprenden los siguientes aspectos:
- Pautas de influencia y poder.
- Percepciones y actitudes de las personas.
- Sentimientos y normas grupales.
- Valores personales y expectativas.
- Pautas de interacción.
- Relaciones afectivas.
Por lo tanto, dentro de los elementos invisibles están aspectos como las motivaciones, las creencias individuales, los sentimientos, las tradiciones, las normas no expresadas formalmente, etc.
Los estratos de la cultura organizacional y el iceberg empresarial
I Chiavenato plantea que hay cuatro estratos en la cultura de la organización y que los elementos visibles e invisibles de iceberg empresarial se ubican en ellos. Tales estratos son los siguientes:
1. Los artefactos
Comprenden los aspectos físicos y la orientación temporal de una organización. Las instalaciones, predios, productos, tecnología, etc., forman parte de este estrato. Aquí también se incluyen las formas que tienen los miembros de la empresa para organizarse, los elementos formales (visión, política, objetivos, etc.) y las expresiones culturales físicas como lenguaje, gestualidad explícita, etc. Aquí se ubican los elementos visibles del iceberg organizacional.
2. Pautas de comportamiento
Corresponde a las formas como se llevan a cabo los procesos de trabajo y las tareas. Así mismo, se incluyen aquí las normas formales y los reglamentos de la empresa. En este segundo estrato también se ubican los elementos visibles del iceberg organizacional.
3. Valores y creencias
Los valores y creencias son elementos más abstractos, pero siguen siendo tangibles en su gran mayoría. Se materializan en la filosofía empresarial, estrategias, ideales, formas de pensar y de actuar que se consideran adecuadas, etc. Este tercer estrato también incluye elementos visibles.
4. Supuestos básicos
El cuarto estrato es el reino de los elementos invisibles. Aquí se incluyen los sentimientos, las creencias inconscientes y las percepciones. Aunque esto se manifiesta y se hace visible de uno u otro modo, no se puede captar sino luego de hacer un análisis al respecto.
Según los expertos, las pistas para identificar estos elementos invisibles están en aspectos como los siguientes:
- Aquello que los directivos consideran importante. Se sabe que es importante para ellos porque lo miden y controlan.
- La manera como los directivos reaccionan ante las situaciones de crisis.
- Los criterios que emplean para distribuir los roles, los premios y el estatus dentro de la organización.
- Las pautas que aplican para reclutar, promover o despedir al personal.
El modelo del iceberg organizacional y el talento humano
El modelo del iceberg organizacional también se aplica al proceso de selección de personal y al trabajo con equipos. Se parte de la idea de que, en el caso de los individuos, tal y como ocurre con las organizaciones, solo se puede apreciar alrededor de un 20 % de su realidad.
Los teóricos Spencer L. y Spencer S. clasificaron los elementos visibles e invisibles del personal con base en el modelo iceberg. De este modo tenemos lo siguientes:
- Elementos visibles: Comprenden conocimientos, habilidades y destrezas.
- Elementos no visibles: Incluyen valores, motivaciones, rasgos de personalidad, confianza, frustraciones, satisfacción, deseos y emociones y concepto de sí mismo.
Con base en lo visible o invisible, Spencer y Spencer crearon un modelo para definir las competencias de cada individuo. Estas deben ser tenidas en cuenta por la organización, tanto para seleccionar personal como para formarlo y promoverlo.
Las competencias
Para saber si alguien es competente para una función, Spencer y Spencer proponen el modelo de las seis dimensiones de la competencia. Son las siguientes:
- Habilidad: Es la disposición que tiene una persona para ejecutar una acción con destreza. Corresponde a la dimensión «Soy capaz» y es un elemento visible.
- Conocimiento: Es el nivel de información que tiene una persona en un área en particular. Corresponde a la dimensión «Lo sé hacer» y también es elemento visible.
- Rol social: Tiene que ver con el patrón de conducta de un individuo en los grupos con los que se relaciona. Corresponde a «Me vinculo con otros así» y es un elemento que está en el intermedio entre lo visible y lo invisible.
- Autoimagen: Hace referencia al concepto que una persona tiene de sí misma y corresponde a la dimensión «Soy así». Es un elemento invisible.
- Rasgos de personalidad: Son las características más o menos estables en la conducta de una persona. Están dentro de los elementos invisibles y corresponden a «Suelo hacerlo».
- Motivos: Son las fuerzas impulsoras de la conducta de un individuo. Corresponden a los elementos invisibles y a la dimensión «Quiero hacerlo».
Selección y promoción de personal
La empresa debe decidir a qué dimensiones le da mayor importancia a la hora de seleccionar personal o de promoverlo. A veces es más importante que sepa y tenga habilidad para hacerlo; otras veces se le da mayor relevancia a su deseo de hacerlo, o a su capacidad para relacionarse con los demás, por ejemplo.
Para facilitar esta labor, Spencer y Spencer clasificaron las competencias, de tal modo que sea más sencillo identificar quién sirve y para qué. Esta es su categorización:
- Competencias de logro y acción: Precisión, perfeccionismo, orden, calidad, iniciativa y búsqueda de información.
- Competencias de ayuda y servicio: Empatía, facilidad de comunicación, receptividad, escucha y sociabilidad.
- Competencias de influencia: Persuasión, construcción de relaciones y conciencia organizacional.
- Competencias gerenciales: Dirección, trabajo en equipo, cooperación, liderazgo y organización.
- Competencias cognoscitivas: Análisis, razonamiento conceptual, solución de problemas y experiencia técnica-profesional de dirección.
- Competencias de eficacia personal: Autoconfianza, autocontrol, resiliencia y flexibilidad.
Relacionado:
- Matriz RACI | Mejora la asignación de roles y responsabilidades en los proyectos
- Principio de Peter | ¿Cuanto más asciende un trabajador, más incompetente se vuelve?
- Efecto Dunning-Kruger o síndrome del incompetente | ¿Realmente somos capaces?
Ejemplos de iceberg organizacional
No es fácil traer a colación ejemplos de iceberg organizacional, ya que el análisis de lo visible y lo invisible es un proceso reservado en la mayoría de las empresas. Lo que sí es posible es mostrar algunos casos de excelencia en términos de cultura organizacional que saltan a la vista. Los siguientes son dos de ellos.
Google, el ejemplo clásico
Google es, sin duda alguna, uno de los mejores ejemplos de cultura organizacional. Para comenzar, este gigante tecnológico tiene uno de los espacios más bellos e interesantes para trabajar. Es normal que los trabajadores realicen sus labores en cojines tirados en el piso, o al aire libre. Estos «artefactos» (recordar los estratos de la cultura organizacional) están perfectamente adaptados para un fin: sé creativo.
En las instalaciones hay muchos espacios recreativos que incluyen sitios para dormir, peluquería, entre otros. También tienen un centro médico. Como quien dice: hacen un mundo aparte, quizás porque Google es en realidad un mundo aparte.
Las relaciones son horizontales y todos tienen en la mira un solo objetivo: innovar. Los resultados hablan por sí solos y muestran que Google es uno de esos casos de iceberg organizacional en el que lo que no se ve y lo que se ve tienen gran coherencia.
Adobe, un modelo de cultura organizacional
Adobe es una compañía que se enfoca en los valores de autenticidad, excelencia, innovación y participación. Ha implementado una cultura organizacional que es plenamente coherente con los mismos. Es claro que han logrado hacer una sinergia entre los elementos visibles e invisibles, en el marco del iceberg organizacional.
Sus instalaciones combinan arte y diseño, de una forma muy atractiva. Sin embargo, lo más interesante es que promueven continuamente la creatividad y el desarrollo de su personal, a través de un programa de capacitación llamado Adobe For All (Adobe para todos). Mediante este, todos los empleados tienen acceso al conocimiento.
Son muy abiertos y no le cierran las puertas a nadie que llegue a la compañía con una buena idea. Les ofrecen amplios beneficios y oportunidades a los trabajadores, dentro de los que se encuentra la posibilidad de adquirir acciones de la compañía.
Ideas finales
El iceberg organizacional aporta, sobre todo, un modelo de análisis que permite ver la cultura corporativa desde otro punto de vista. Recuerda que hay muchas variables intangibles que pueden pasar desapercibidas, pero que a la hora de la verdad resultan definitivas para el buen desempeño de la compañía.
El iceberg empresarial se puede aplicar tanto a la organización como a los individuos. Permite identificar sinergias o inconsistencias con el objetivo de enderezar y alinear los diversos factores, de modo que apunten a la misma dirección. Es un interesante concepto que contribuye a hacer de la cultura empresarial un activo de gran valor.
