El principio de Peter es un fenómeno contradictorio y paradójico, que, lamentablemente, ocurre en una gran cantidad de empresas. Las más grandes y verticales son también las más susceptibles de incubar este problema.
¿Cuál es el principio de Peter? Dicho de una forma coloquial, tiene que ver con el hecho de que cuanto más asciende un trabajador, más incompetente se vuelve. Y de la misma manera, entre más asciende, menos se nota en la empresa lo incompetente que es.
Parece un trabalenguas, pero no es así. Desafortunadamente no es un juego y en la práctica puede costarle mucho a una organización, tanto en términos de productividad y eficiencia, como en dinero. Veamos de qué se trata todo esto.
¿Qué es el principio de Peter?
El principio de Peter, o principio de incompetencia de Peter, se formula de la siguiente manera: «En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse».
Quiere decir que los trabajadores con buen desempeño son ascendidos a cargos de mayor responsabilidad, pero cuando esto ocurre se tornan más incompetentes. Lo mismo sucede una y otra vez hasta que alcanzan un puesto muy alto y es ahí cuando llegan a su máximo grado de incompetencia.
El principio de incompetencia de Peter se basó, inicialmente, en un aforismo de José Ortega y Gasett escrito en 1910 y que dice: «Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes».
El autor del principio de Peter fue Laurence J. Peter, un catedrático que notó el fenómeno de forma desprevenida y luego realizó una serie de estudios que corroboraron lo que ya intuía.
El origen del principio de Peter
Para entender mejor de qué trata el principio de Peter, lo mejor es remitirnos a su origen. En los años 60 Laurence J. Peter, un profesor canadiense de educación, notó que existía un problema generalizado de incompetencia en muchos directivos. Era tan evidente que decidió hacer públicas sus apreciaciones en diferentes foros y artículos de prensa. Sin embargo, nadie le prestó atención.
Más adelante se unió con su colega Raymond Hull y entre los dos escribieron el libro El principio de Peter, a comienzos de los años 60. Aunque era un magnífico texto, lleno de ejemplos reales y comprobables, más de 14 editoriales rechazaron el texto, ya que no les pareció de interés.
Así que Peter y Hull comenzaron a escribir una gran cantidad de artículos en la prensa acerca del tema y por fin en 1969 el libro salió a la luz. De inmediato se convirtió en un éxito de ventas. Sus planteamientos se mantienen vigentes hasta hoy en día como lo prueba un estudio posterior.
Investigación sobre el principio de Peter
Un grupo de investigadores de la de la Universidad de Minnesota, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y la Universidad de Yale decidieron hacer un estudio para comprobar si el principio de Peter seguía vigente, casi 50 años después de que fuera formulado.
En total analizaron 131 compañías de los Estados Unidos y llegaron a la conclusión de que el principio de incompetencia de Peter sigue cumpliéndose plenamente.
En concreto, los investigadores dijeron: «Las compañías son sustancialmente más propensas a promover a los mejores vendedores, incluso cuando estos trabajadores son peores gerentes». Y luego agregaron: «Este comportamiento hace que las empresas promuevan a trabajadores que disminuyen el rendimiento de su equipo en un 30%».
Precisiones sobre el principio de incompetencia de Peter
El principio de Peter, en resumen, señala que las jerarquías organizacionales están mal conformadas. O más bien, que los criterios de promoción de los empleados no se diseñan correctamente.
Esto tiene múltiples efectos, pero el más importante de ellos es que los puestos directivos terminan siendo ocupados por personas que son incompetentes para desempeñarse de manera adecuada.
A su vez, el trabajo verdadero termina recayendo en la base de la pirámide; en empleados que todo el tiempo están recibiendo el peso de la mala gestión y tratando de reparar errores que competen a sus jefes.
De este modo, lo que se ha instalado es un sistema de promoción en las empresas en el que un buen trabajador paulatinamente se convierte en alguien inútil, en función de las nuevas responsabilidades que asume.
Lo más paradójico de todo es que la evidencia muestra que la incompetencia no es percibida por los superiores. Entre más asciende un empleado más competente se le ve. Esto prueba que esas percepciones son muy subjetivas y tienden a estar distorsionadas.
De hecho, la introducción del libro de Peter es sumamente lapidaria. Dice:
«Este libro está dedicado a todos los que, trabajando, jugando, amando, viviendo y muriendo en su Nivel de Incompetencia, suministraron los datos para la fundación y desarrollo de la saludable ciencia de la Jerarquiología. Salvaron a otros: a sí mismos no pudieron salvarse».
Causas y efectos del principio de Peter
El principio de Peter no se conoce, o no se identifica en muchas empresas. Esto no es lo mejor, ya que se trata de una circunstancia que reduce la productividad y puede generar pérdidas para una compañía. ¿Por qué se presenta este fenómeno? ¿Qué consecuencias genera? Veamos.
Causas del principio de Peter
Para saber por qué ocurre este fenómeno, la consultora Kaizen Institute llevó a cabo un estudio en diferentes empresas. Al final concluyeron que existen dos factores decisivos para que se cumpla el principio de Peter.
El primer factor tiene que ver con el hecho de que la mayoría de las organizaciones no cuentan con un modelo para analizar y medir las competencias del personal directivo. Casi siempre se da por hecho que lo hacen bien y que, por lo mismo, ocupan un lugar de liderazgo.
El segundo factor es que la mayoría de los funcionarios que tienen a su cargo un equipo no dedica tiempo a actividades de liderazgo. La consultora estima que solo entre un 6 y un 8 % de su labor se orienta a ofrecer pautas o motivar al personal. La mayor parte del tiempo se dedica a actividades burocráticas.
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Las modalidades de ascenso
Otros expertos han señalado que las modalidades de ascenso que priman en las empresas no siempre son las más adecuadas. David Criado, un especialista español que ha analizado en detalle el fenómeno, habla acerca de dos formas inadecuadas de ascenso.
La primera se denomina ascenso funcional y es la más frecuente. Tiene lugar cuando una persona asciende a un cargo con nuevas funciones y más responsabilidades, por alguna de las siguientes razones:
- Es conformista y nunca discute las órdenes de los superiores. Hace lo que los demás le piden y por eso se le considera un colaborador eficiente, cuando en realidad solo es un ejecutor de órdenes.
- Por razones de fidelidad, en razón a que ha prestado un servicio especial a sus jefes inmediatos, o bien por antigüedad.
- Por buen desempeño en el cargo anterior.
La segunda modalidad predominante de ascensos es lo que Criado llama «sublimación percuciente». Consiste en subir de categoría a un trabajador para luego despedirlo. Esto ocurre solo en las grandes empresas y constituye una práctica perversa que sirve tanto para estimular a los demás trabajadores como para aleccionarlos.
En algunas empresas también se da una situación sumamente nociva por la cual se despide a los mejores trabajadores para que no terminen siendo los rivales de su jefe. Es propio de directivos mediocres y lo único que se consigue con esto es acumular más y más incompetencia.
Otros factores
Otro de los factores detectados es la falta de definición en el perfil de los cargos. Este debe consignarse por escrito y lo adecuado es que incluya las habilidades y competencias requeridas para el desempeño. Suele creerse, por ejemplo, que un buen vendedor será un buen jefe de ventas, pero esto casi nunca sucede. Y no sucede porque las habilidades que demanda una posición son muy diferentes a las requeridas por la otra.
También se ha detectado que muchas veces se asume un ascenso como un hecho automático, que no requiere nada más que el nombramiento. Muchas veces no es así. El trabajador puede necesitar capacitación y orientación para asumir sus nuevas funciones.
También es posible que requiera otros atributos personales como mayor capacidad de organización, más fluidez en las relaciones humanas, etc. Por tanto, no se le debe ascender para luego abandonarlo a su suerte.
Efectos del principio de Peter
La consultora Vorpalina ha señalado que el principio de Peter es el problema más frecuente en las jerarquías de las organizaciones. Esto es más notorio en las empresas que están en crecimiento y, por lo tanto, cada vez se complejizan más. Se adelanta un proceso de ascensos guiados por la intuición o simplemente por las emociones.
El principio de incompetencia de Peter tiene varias consecuencias. Entre ellas, las siguientes.
Rendimiento decreciente
Es obvio que el primer efecto de poner a una persona en un cargo para el que no está preparada sea la merma del rendimiento. Muchas veces esto se interpreta como una señal de que el trabajador perdió interés, cuando en realidad solo está en un lugar que no corresponde a sus talentos.
Esto no solo afecta al trabajador mismo, sino que también tiene efectos sobre todo el equipo. En las organizaciones demasiado verticales, si el equipo comienza a fallar, muchas veces esto no se adjudica a una mala dirección, sino todo lo contrario. Se suele decir que hay un nuevo y mejor nivel de exigencia y que son los empleados los que deben ponerse a punto.
La pesadilla de un mal jefe
Un mal directivo es la pesadilla de cualquier empleado. De hecho, un hombre llamado John Hoover, inspirado en los malos jefes y en el principio de Peter, escribió un libro que fue todo un éxito de ventas: Cómo trabajar para un idiota: sobrevivir sin matar a su jefe.
Hoover dice que dentro de los malos jefes no solo hay idiotas, sino también neuróticos, sádicos, paranoicos, maquiavélicos y de otros pelambres. Lo peor de todo es que entre más malo sea el directivo, con mayor facilidad atrae a trabajadores ídem. Suelen sentirse mejor cuando se rodean de empleados insensibles, cretinos, lambiscones o muy sumisos.
Para la empresa esto es fatal. Un mal jefe va a tener a sus buenos empleados buscando trabajo en otra parte todo el tiempo y contando los días para irse. La pregunta que todos se hacen es cómo alguien así ha llegado a un cargo directivo. La respuesta está en el principio de Peter.
Consecuencias personales
Un buen trabajador puede llegar a sentirse muy abrumado cuando es ascendido a un cargo para el que no está preparado. Algunos simplemente se acomodan y delegan todo, o se las arreglan para culpar de sus errores a los demás. Otros, los verdaderamente buenos, se angustian, lo intentan, pero a veces no lo consiguen.
El empleado no quiere defraudar a quienes le han dado un ascenso; a la vez, no quiere defraudarse a sí mismo. Sin embargo, los talentos no se desarrollan de buenas a primeras. Por eso, muchas veces el que era un buen trabajador, con el tiempo se convierte en un empleado mediocre.
Cómo evitar el principio de Peter en una empresa
La decisión de promover a un trabajador es muy importante, dadas las repercusiones que puede llegar a tener. No es un tema menor, ni se debe resolver con un poco de intuición o por simple simpatía o lealtad. Se le puede hacer daño al empleado, al equipo y a la empresa misma.
Para evitar que esto ocurra hay algunas medidas que prueban ser eficaces. Algunas de ellas son las siguientes.
Perfilar los cargos
Lo más adecuado es diseñar un manual para cada cargo, en donde se consignen las funciones a realizar y las competencias necesarias para llevar a cabo cada una de ellas. Dichas competencias deben ser de orden intelectual, emocional, práctico, etc. Este será un valioso instrumento para orientar el proceso de ascensos de una manera más razonable.
Ofrecer otro tipo de incentivos
El único incentivo para los buenos trabajadores no es solo un ascenso. Hay otros estímulos que son muy valorados por los empleados. Entre ellos está subir el salario u ofrecer una bonificación especial por buen desempeño. También se puede dar más tiempo libre o entregar un premio especial. Todos esos elementos motivan y no tienen las consecuencias que puede tener una promoción inadecuada.
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El método If Then
El método If Then es un enfoque según el cual no deben existir promociones automáticas para los trabajadores. Si se piensa en ascender a alguien, este tendrá un periodo de prueba durante el cual se podrá saber si en realidad es apto para el cargo o no. Lo que se recomienda, en todo caso, es no dejarlo solo, sino darle orientación y capacitación continua.
En este método también es muy importante comenzar aclarándole al trabajador qué es lo que se espera de él. A veces esto se da por entendido y no es así. De este modo, también el empleado puede ir autoevaluándose y determinar si se siente cómodo en el nuevo cargo o no.
De ser posible, sería conveniente establecer un puntaje de desempeño y darle la oportunidad a dos o tres trabajadores de pasar temporalmente por un cargo. Esto fomenta la competencia sana y le da más alternativas al empleador.
Promoción horizontal
Entre más vertical sea una compañía, mayor riesgo hay de que sea víctima del principio de Peter. Así que puede ser buena idea implementar una estructura más horizontal, con promoción de tipo horizontal también.
En ese caso, un buen empleado puede pasar a ocupar un cargo paralelo por su buen desempeño. Tal cargo tendría algunas ventajas. Por ejemplo, un buen vendedor podría ir a uno de los puntos de venta más agradables. O tendría una agenda exclusiva de clientes, por ejemplo.
Ideas finales
Lo primero que hay que hacer para prevenir que el principio de Peter se apodere de una empresa es hacerse consciente de que existe. En particular, el departamento de Recursos Humanos debería implementar protocolos y medidas para evitar que la incompetencia termine en todos los cargos directivos de la compañía.
También es muy conveniente implementar políticas de mejora continua entre el personal, de modo que los buenos empleados tengan la oportunidad de crecer y, de este modo, lleguen a mejores cargos con más herramientas para desempeñarse de forma idónea.
El ascenso debe ser un incentivo para que quienes tengan los méritos suficientes desarrollen mejor su potencial. Al principio de Peter hay que darle vuelta y llegar a un punto en el que quienes se capaciten y se esfuercen estén donde deben estar: en una posición de liderazgo.
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