El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista, aquel que posee el gestor que es capaz de ver su negocio con luz larga. Trazar líneas estratégicas puede resultar sencillo si cuentas con los medios correctos. A propósito, uno de los instrumentos más utilizados para el mejoramiento de las actividades de una empresa es la cadena de valor.
Cada uno de los eslabones que contribuyen a que un artículo llegue a manos del consumidor conforman la cadena de valor de un producto. La revisión y análisis de esta herramienta es una oportunidad para que la empresa trabaje en la creación de valor para los clientes y cree una ventaja competitiva. Esto le permitirá maximizar la eficiencia y mejorar su rentabilidad y posicionamiento en el mercado. ¡Descubre cómo hacerlo en este post!
¿Qué es la cadena de valor?
Es común tratar este aspecto de negocio como una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa. Pero ¿a qué se le llama cadena de valor?
Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, es el principal precursor de este concepto. La definición de cadena de valor de Porter se basa en un instrumento y modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial para generar valor al cliente final.
El concepto de cadena de valor comprende los vínculos comerciales y los flujos de insumos, productos, información, recursos financieros, logística, comercialización y otros servicios que se establecen entre los diferentes agentes que intervienen en el suministro de productos y servicios a los consumidores finales.
Tipos de cadena de valor
Para empezar, debemos partir de que la cadena de valor de una empresa nos ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de esta por medio de la desagregación ordenada de sus actividades. Por lo tanto, según el criterio en el que se base esta subdivisión y ordenamiento de las actividades, será el tipo de cadena de valor que se utilice.
Existen dos tipos de cadena de valor fundamentales que han marcado el desarrollo de este concepto: la que mencionábamos antes elaborada por el profesor Porter y la ofrecida por la empresa de consultoría estratégica McKinsey de la Universidad de Harvard. Ambas enumeran las áreas de mayor impacto y valor dentro de una empresa
El diagrama de cadena de valor de esta última es un híbrido entre las funciones de la empresa y la visión global de sector. Se centra en un enfoque mixto, donde la empresa debe identificar los aspectos que le aportan el potencial necesario para desarrollarse dentro del mercado y posicionarse en calidad y contenido frente a otras.
Pero está el otro 50% que es el factor externo, que condiciona mucho el ambiente laboral y condiciona el mercado de una empresa en particular. Es una técnica sencilla de realizar, de hecho, ahí está seguramente su principal inconveniente: la falta de rigor.
Por otro lado, para Porter todo se basa en un método interno. En su modelo la empresa es la que debe mejorar la eficiencia y la calidad de sus procesos y productos para así lograr un impacto exterior de éxito.
Mapeo de la cadena de valor
El mapeo de la cadena de valor o Value Stream Mapping (VSM) como también se le conoce, es una herramienta que posibilita la representación gráfica del estado actual y futuro del sistema de producción.
Su objetivo es facilitar a los usuarios el entendimiento de las fases de producción y del flujo de materiales. Y de esta forma, identificar cuáles actividades agregan valor al proceso y cuáles no.
Elementos de la cadena de valor
De manera general, el modelo de cadena de valor describe el rango completo de actividades necesarias para crear un producto o servicio. Por ejemplo, para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución. Ahora bien, ¿cómo funciona la cadena de valor?
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: actividades primarias, actividades de apoyo y margen. Según Porter, las dos primeras son las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa.
Actividades Primarias o Principales
Las actividades primarias de la cadena de valor de un producto son aquellas que mantienen una relación estrecha con la elaboración del mismo. En otras palabras: intervienen en su creación física, en su venta, transferencia al cliente y servicios de posventa. Se distinguen cinco actividades primarias.
1. Logística interna (de entrada): Recepción, almacenamiento y distribución de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje intermedio, control de inventarios de materias primas, planificación de los horarios de recepción de vehículos y devolución a proveedores.
2. Operaciones (producción): Transformación de los inputs en el producto final. Ejemplo: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles, impresión, empaquetado y operaciones dentro de las instalaciones.
3. Logística externa (de salida): Recogida del producto final, su inventario y distribución física al consumidor. Ejemplos: almacenamiento del producto terminado, acarreamiento del producto, operaciones de transporte para su entrega, procesamiento de las órdenes de pedido y planificación de las entregas.
4. Marketing y ventas: Provisión de medios que permitan a los compradores adquirir el producto o servicio, así como persuadirles de que lo hagan. Ejemplos: promociones, fuerza de ventas, selección del canal, relaciones con el canal y política de precios.
5. Servicios de postventa o mantenimiento: Prestación de servicios para mantener y/o realzar el valor del producto. Ejemplos: instalación, reparación, oferta de material de enseñanza, aplicación de garantías y ajuste «in situ» del producto.
Actividades de Apoyo o Auxiliares
Son las que dan soporte a las actividades primarias y capacidades de gestión. Su rol principal es el de aumentar la efectividad de las actividades primarias, de ahí que, cuando incrementas el nivel de cualquiera de ellas logras beneficiar por lo menos una de las actividades primarias. Son las cuatro siguientes:
1. Aprovisionamiento: Se refiere a la función de compra de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs. El perfeccionamiento de las prácticas de aprovisionamiento puede mejorar actividades como la logística interna, operaciones y relaciones con compradores.
2. Investigación y desarrollo (I+D): Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos (know-how), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso.
3. Gestión de los Recursos Humanos (GRH): Reclutamiento, contratación, formación, desarrollo y retribución de todo el personal de la empresa.
4. Infraestructura: Operaciones de apoyo a toda la empresa y no a actividades individuales. Ejemplos: planificación, asesoría legal, contabilidad, finanzas, gestión de la calidad, etc.
Margen
El margen no es más que la diferencia entre el valor de los productos y servicios de la compañía y los costos totales en los que esta incurre para llevar a cabo las actividades que generan valor.
Diferencia entre cadena de valor y cadena de suministro
Es posible que cuando escuches lo que es la cadena de valor de una empresa lo asocies con la cadena de suministro y ambas definiciones te parezcan similares. Aunque se trata de dos conceptos que se complementan, entre ellos se pueden definir diferencias sustanciales, por ejemplo:
- Concepto: La cadena de suministro se refiere a la integración de todas las actividades involucradas en el proceso de abastecimiento, adquisición, conversión y logística. En cambio, la cadena de valor implica la serie de operaciones comerciales en las que la utilidad se agrega a los bienes y servicios ofrecidos por la empresa para mejorar el valor del cliente.
- Objetivo: Mientras la cadena de suministro se enfoca en obtener la completa satisfacción del cliente, la cadena de valor se concentra en ganar ventaja competitiva.
- Sentido: Las actividades de la cadena de suministro incluyen la transferencia de material de un lugar a otro, a diferencia de la cadena de valor que se ocupa principalmente de proporcionar un producto o servicio de valor por precio.
- Origen: El concepto de cadena de suministro se origina a partir de la gestión operativa, mientras que la cadena de valor se deriva de la gestión empresarial.
- Secuencia: El orden de la cadena de suministro comienza con la solicitud del producto y finaliza cuando llega al cliente. No sucede así con la cadena de valor, esta comienza con la solicitud del cliente y termina con el producto.
Importancia de la cadena de valor de una empresa
¿Para qué sirve la cadena de valor en una empresa? El análisis de la cadena de valor promueve una mejor gestión sobre los procesos de desarrollo productivo y administrativo en una gran empresa. ¿Por qué es posible afirmar esto? El caso es que mediante su análisis correcto es posible obtener dos elementos fundamentales en la gestión de los negocios:
- Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores
- Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible
¡Ahora sí! Veamos algunas de las ventajas de la cadena de valor que permiten ver mejor lo que antes mencionábamos:
Metodología clara
Seguir el curso de los estándares de calidad y rastreo de una cadena de valor, representa una gran ventaja para cualquier empresa. Esto le permite a la organización fortalecer su identidad y realizar los procesos mucho más claros y específicos. Crea mapas de encadenamiento y guías para mejorar la eficacia.
Identificar fortalezas
El primer paso para actuar en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crítico. Todo gestor de un negocio podría pensar en darle protagonismo a aquellos elementos que más valor aportan al producto final, pero… ¿cómo podemos priorizar los sectores principales si ni siquiera sabemos cuáles son?
Mediante esta herramienta es posible identificar los aspectos clave en la escala de valores, lo que es lo mismo: identificar las fortalezas de una empresa. En especial, permite hacer énfasis en lo que se refiere a fuentes potenciales de ventajas competitivas, así como altos y bajos costos asociados, para luego formular las estrategias correctas.
Calidad y costo
Una de las cosas a resaltar en un proceso de cadena de valor, es que este analiza el comportamiento de los costos de la empresa al medir la relación que existe entre el valor que forjan las actividades generadoras de valor, y los costos asociados a estas.
Cabe señalar que una empresa será rentable cuando el valor o ingreso total que generan todas las actividades generadoras de valor es mayor que el costo total asociado a estas.
¿Cómo hacer una cadena de valor?
Para realizar el análisis de una cadena de valor se pueden definir los pasos siguientes:
1. Identificar los indicadores de éxito y entender la propuesta de valor
En tu vida personal, si no tienes claro a dónde quieres llegar nunca vas a ser una persona exitosa. Pues así mismo sucede en el entorno empresarial. ¿Qué metas y resultados quieren alcanzarse?
Esto es algo que el equipo directivo debe ser preciso a la hora de determinar y se traduce en definir el estado futuro al que la empresa quiere llegar, y es imprescindible a la hora de identificar las capacidades organizativas.
Toda empresa tiene su propia propuesta de valor diferente a la de las demás, y es importante que sepa sus limitaciones y ventajas para poder exprimirla en su totalidad.
El foco puede ser el producto, el cliente o el propio proceso productivo. El hecho es que solo si este está claro desde un principio, es posible orientar toda su cadena de valor a potenciar esta estrategia.
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2. Identificar las actividades primarias y de apoyo, así como las sub-actividades para cada una
Lo primero es hacer una revisión de los procesos internos de la empresa para así ser capaz de identificar aquellas actividades que son necesarias para la creación del producto o servicio que brinda la empresa (primarias), así como las que crean valor dentro de cada actividad primaria (de apoyo).
Cada proceso y actividad debe analizarse con el fin de identificar qué se hace, cómo se hace, qué recursos requiere, y quienes son los responsables de la ejecución.
3. Analizar el valor y los costos de las actividades identificadas
Una vez identificadas las actividades generadoras de valor de la empresa, se debe determinar el valor o ingreso, y el costo asociado a cada una de estas. Es necesario analizar las formas en que cada actividad proporciona valor a los clientes y al negocio en general.
Luego se debe comparar la actividad con la ventaja competitiva que se está tratando de lograr y ver si respalda el objetivo. Esto permitirá definir qué actividades son rentables y cuáles no.
Por ejemplo, bajos costos de producción podrían significar una fortaleza si a la competencia se le hace difícil mantener sus costos de producción bajos o no son productores. En cambio, altos costos de producción podrían significar una debilidad si la competencia es capaz de mantener sus costos de producción bajos o son productores.
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4. Formular estrategias
Una vez realizados los pasos anteriores es importante determinar qué actividades deben optimizarse o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes. Es decir, planificar estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas (especialmente al convertirlas en ventajas competitivas), y reducir o superar las debilidades (especialmente al reducir costos).
¡Ojo! La idea es que el margen de diferencia que existe entre el valor que genera y el costo de cada actividad generadora de valor (o el margen de diferencia que existe entre el valor total que generan y el costo total de todas las actividades generadoras de valor) sea el mayor posible.
En resumen, si la compañía tiene claras sus metas, es capaz de identificar sus capacidades organizativas y trabajar en base a ellas, podrá contar con una ventaja competitiva interna y muy difícil de imitar por parte de la competencia. De ahí que la administración de la cadena de valor sea un proceso fundamental para subir posiciones en el mercado.
Cadena de valor: 2 ejemplos
Es momento de mostrarte dos ejemplos detallados sobre la cadena de valor de empresas reales y tan conocidas como The Coca-Cola Company y Starbucks.
1. Cadena de valor de The Coca-Cola Company
The Coca-Cola Company es una empresa líder en la industria internacional de bebidas gaseosas, por lo que hoy queremos analizar su cadena de valor.
Actividades de apoyo
- Infraestructura: La dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total. Emplea una estrategia multidoméstica: decisiones descentralizadas que hacen que las características del producto se adapten al entorno doméstico local.
- Diseño e I+D: Pasando a la investigación, desarrollo y diseño de productos: la empresa crea un producto con características únicas, lo cual le ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los demás refrescos. Además de su marca estrella Coca-Cola, también tienen otros productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite y la tónica Schweppes
- Gestión de los Recursos Humanos: La empresa sitúa a sus empleados como uno de sus recursos más valiosos. Por ello, está comprometida con la capacitación y el entrenamiento de sus trabajadores, de hecho, se esfuerza por fomentar un espacio de trabajo libre de discriminación y fatiga. Incluso con la COVID-19, fue una de las compañías que pronunció su disposición por mantener el empleo de todos sus miembros a pesar de la situación.
Actividades primarias
- Producción: La organización desarrolla y perfecciona su producción a través de un sistema de fábricas embotelladoras. Realiza concentrados de bebidas y en las plantas embotelladoras se hace el producto final.
- Logística externa: La distribución de los productos está a cargo de las fábricas embotelladoras y en otros casos sucede a través de distribuidores. No obstante, no todos los productos son distribuidos en todos los países, las embotelladoras determinan la disponibilidad basándose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.
- Marketing y ventas: Desde su aparición en el mercado, en 1886, la marca de bebidas se ha convertido en un referente mundial por sus campañas de publicidad. Es una de las empresas precursoras en la utilización de la publicidad a gran escala, invirtiendo grandes sumas en todo el mundo para grabar su marca en la conciencia de la gente. Coca-Cola no excluye a ninguna persona, por lo que sus campañas van desde el lanzamiento de productos sin azúcar para aquellas que no consumen glucosa o con un toque de café para los amantes a esta bebida, hasta la edición limitada «Love» en apoyo al matrimonio igualitario.
- Servicios: Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.
2. Cadena de valor de Starbucks
Starbucks es una multinacional de venta de café que se ha ganado el corazón de los consumidores, no solo con un buen producto, sino también con una atención al cliente impecable. Veamos en qué elementos se basa su cadena de valor.
Actividades secundarias
- Infraestructura: El servicio al cliente se destaca por ser excepcional, ahora bien, ¿qué aspectos lo distinguen? Para empezar, la infraestructura de sus tiendas, las cuales son agradables y cuentan con un buen diseño. Esto, acompañado del buen servicio proporcionado por los empleados y gestores del local, ofrece al cliente un gran valor que marca la diferencia.
- Desarrollo tecnológico: Starbucks es conocido por el uso que le da a la tecnología, no solo por los procesos relacionados con el café (para asegurar la consistencia en sabor y calidad, junto con el ahorro de costes), maquinas específicas para ofrecer un Expreso perfecto, sino también por comunicarse con sus clientes.
- Aprovisionamiento: Starbucks se esfuerza por adquirir materia prima de alta calidad para llevar el mejor café a sus clientes, para ello, los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África. Los agentes establecen relaciones estratégicas con los proveedores, basada en y la asociación con un proveedor que se construye después el reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de la compañía.
Actividades primarias
- Logística interna: Los granos de café verde o sin tostar se obtienen directamente de las granjas por los compradores de Starbucks y son transportados a los lugares de almacenamiento. Una vez ahí, los granos se tuestan y envasan y son enviados a los centros de distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros son operados por empresas de logística. La empresa no externalizar sus actividades de contratación para asegurar altos estándares de calidad desde el punto de selección de los granos de café.
- Operaciones: Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21 000 tiendas a nivel internacional, ya sea en forma de tiendas operadas por la empresa o como tiendas con licencia.
- Logística externa: La presencia de intermediarios en la venta de productos es muy pobre. La mayoría se venden solo en sus tiendas.
- Marketing y ventas: Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio al cliente. Por tanto, sus estrategias se basan en la experiencia de tomar un café, un buyer persona, en el valor emocional de la marca y en la pertenencia a una comunidad única.
- Servicio: Una de las máximas a seguir por Starbucks es fomentar el vínculo emocional con el cliente y, así pues, fidelizarlo. En este sentido, es fundamental que los usuarios autoperciban que son importantes y por eso trabajan tanto en la calidad del producto, como en el trato personalizado y amable, el diseño del local, los servicios adicionales, etc.
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El análisis de la cadena de valor de una organización permite definir las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Si de costos se trata, es una poderosa herramienta para identificar los costos en que incurre una organización a través de las actividades que conforman su proceso productivo. Es por ello que constituye un elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compañía.
Debes tener claro que, cuánto más valor crea una empresa, más rentable es. Cuando se crea más valor, este se transmite a los clientes y por lo tanto más ayuda en la consolidación de una ventaja competitiva. No queda ninguna duda de que usar una herramienta de este tipo, ayuda a ser mejores empresarios y a gestionar mejor el negocio. Cuéntanos… ¿conocías esta herramienta? ¿La has aplicado antes? Leeremos tus comentarios.
