Estrategias de crecimiento | Métodos y herramientas para la expansión de empresas

Toda empresa nace con la vocación de crecer y expandirse tanto como sea posible. Las estrategias de crecimiento son los caminos a través de los cuales es posible alcanzar esa evolución de la compañía, bien sea en tamaño o dimensión.

Lo más común es que sea el aumento de la demanda lo que sugiera a la empresa que es hora de ampliar los horizontes. También es posible que el crecimiento sea una apuesta para salir de un estado de estancamiento, e incluso para sortear una coyuntura difícil.

En este artículo vamos a hablar acerca de ese tema crucial para cualquier empresario: las estrategias de crecimiento. ¿Cuáles son? ¿En qué consiste cada una de ellas? Eso es lo que veremos enseguida.

El concepto de crecimiento empresarial

Mano de hombre en una escalera roja que apunta al cielo

El crecimiento empresarial comprende todas las modificaciones estructurales y de tamaño que hacen que la empresa sea diferente a su estado anterior. De una manera más concreta, puede decirse que es el progreso que experimenta una empresa en su número de clientes, rentabilidad, desarrollo de productos y posicionamiento de marca.

El crecimiento se define como «real» cuando es resultado de un aumento en la cuota de mercado, y «estable» cuando es consecuencia del mantenimiento de la cuota de mercado. En ambos casos debe haber un aumento de tamaño o dimensión para que haya crecimiento como tal.

De otro lado, desde el punto de vista de la estructura, hay dos tipos de crecimiento:

  • Interno: Cuando recae sobre el uso de recursos y capacidades de la propia empresa.
  • Externo: Cuando se usan recursos y capacidades de otras empresas, ajenas a la compañía.

Algunos de los indicadores que sugieren la necesidad de crecimiento en la empresa son los siguientes:

  • Hay mayor necesidad de contratar personal en todos los niveles.
  • Los puntos de venta o los canales de distribución están saturados.
  • La rotación de productos en inventario es muy rápida.
  • Las redes sociales y las encuestas de mercado revelan que hay un buen posicionamiento.
  • Los objetivos propuestos ya se han alcanzado.
  • El balance económico es positivo y hay liquidez.
  • Los procesos clave están estandarizados y automatizados.

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Estrategias de crecimiento de una empresa

Una multitud forma una flecha que apunta hacia arriba

El concepto de estrategia de crecimiento hace referencia a los métodos o vías para conseguir el objetivo de transformar la estructura de la empresa. Esto es, para aumentar su tamaño, ventas, rentabilidad, calidad o cantidad de productos, o mejorar el posicionamiento.

Ahora bien, ¿cuáles son las estrategias de crecimiento? Básicamente existen tres grandes grupos. Son los siguientes:

  1. Estrategias de crecimiento interno, también llamado orgánico, natural o «vegetativo».
  2. Las estrategias de crecimiento externo, también conocido como no orgánico, inorgánico o corporativo.
  3. Estrategias de internacionalización.

La importancia de las estrategias de crecimiento estriba en que ofrecen diferentes posibilidades para alcanzar el objetivo de introducir cambios que hagan posible el progreso de la compañía.

Ninguna de las ventajas de las estrategias de crecimiento existe en sí misma. El beneficio se deriva de la adecuada aplicación de las mismas. No hay fórmulas fijas, sino que cada empresa, de acuerdo con sus circunstancias y sus posibilidades, debe analizar qué modificaciones debe introducir para crecer.

Enseguida veremos las diferentes estrategias de crecimiento interno y externo. Al final, presentaremos una serie de herramientas estratégicas que contribuyen en el análisis y la toma de decisiones para orientar el proceso de crecimiento.

1. Estrategias de crecimiento interno

Una mujer presenta estrategias de crecimiento a su equipo de trabajo

El crecimiento interno es una de las estrategias de crecimiento de una empresa. Hace referencia al incremento de su capacidad productiva, lo cual supone una inversión en los factores productivos (nuevas instalaciones, nuevos trabajadores, maquinaria, etc.) para aumentar dicha capacidad.

Al crecimiento interno también se le conoce como «vegetativo», «orgánico» o «natural», ya que en la naturaleza misma de la empresa está implícita la tendencia a crecer. El principal motivo por el que se implementan estrategias de crecimiento interno es el de reducir costes. Sin embargo, también se pueden adelantar para eliminar competidores, aumentar la utilidad, garantizar el abastecimiento, implementar nuevos canales de distribución, optimizar la gestión, etc.

En este caso, la empresa crece a partir de la inversión en su propia estructura, sin la participación de otras empresas. Actualmente, no son muchas las empresas que optan por este modelo de crecimiento que, en general, es más apto para mercados que estén poco saturados.

Desde la perspectiva del crecimiento interno hay dos grandes vías: especialización o expansión y diversificación. Veamos de qué se trata cada una de ellas.

Especialización o expansión

En las estrategias de especialización la empresa sigue vendiendo el mismo producto, u otros similares, pero se propone aumentar la demanda. En este caso hay una continuidad natural, pero se intensifica el esfuerzo en los productos actuales, poniendo énfasis en mejorar las ventas en los mercados ya conquistados, pero también en la consecución de nuevos mercados.

Hay tres tipos de estrategias de especialización: penetración de mercados, desarrollo del mercado y desarrollo de productos.

Penetración de mercados

Una de las estrategias de crecimiento de una empresa, en términos de crecimiento interno, es la penetración de mercados. Consiste en aumentar la participación de la empresa en el mercado actual. En otras palabras: vender más, pero sin modificar los productos o servicios que ofrece. El objetivo es llegar a más clientes (quitándoselos a la competencia) o aumentar el gasto de los clientes actuales.

Empresaria con signo de dinero en la mano con atardecer de fondo

Los caminos habituales para lograr esto son el aumento en la publicidad y promoción, mejoras en la calidad del producto o servicio y reducción de precios, entre otros. Un ejemplo de esto son las compañías de servicios de comunicaciones que llaman periódicamente a sus clientes para ofrecerles nuevos servicios o ventajas, como internet más veloz, etc.

Desarrollo del mercado

Consiste en abrir nuevos mercados para los productos ya existentes en la empresa. A veces esa expansión es geográfica y otras veces está orientada a segmentos que no son clientes actuales, pero pueden serlo.

En este caso, lo que se busca es vender el producto o servicio en zonas o a grupos de personas que antes no lo adquirían. Un ejemplo de esto puede ser un alimento, como sopa de verduras, que tradicionalmente consumen los adultos y luego se promociona también para los niños.

Desarrollo de productos

Tiene lugar cuando la empresa desarrolla nuevos productos relacionados o complementarios con el producto actual. En este caso, el desarrollo está dirigido al mismo mercado que ya tiene la compañía.

Lo usual es que la empresa se enfoque hacia gustos o necesidades no satisfechos adecuadamente en su mercado actual. Por lo general, se hacen adaptaciones al producto, más o menos sustanciales, dirigidas a nichos específicos. Por ejemplo, una bebida que lanza su versión «ligth».

Diversificación

El segundo de los tipos de estrategias de crecimiento empresarial, en el marco interno, es la diversificación. En este caso, se desarrollan nuevos productos que están destinados al mercado actual o a mercados que aún no se capturan. El propósito es crecer a partir de nuevos productos y/o mercados.

La diversificación supone cierta ruptura con la línea de comportamiento habitual de la empresa. Este tipo de estrategias se implementan cuando hay excedentes disponibles y estos se invierten en una expansión de la oferta o del mercado para prevenir riesgos a largo plazo y con la expectativa de mayor utilidad.

Hay tres estrategias de diversificación: diversificación horizontal o relacionada, diversificación vertical y diversificación heterogénea o no relacionada.

Diversificación horizontal o relacionada

Siluetas de empresarios estrechando la mano con una ciudad al fondo

Corresponde a los casos en los que el nuevo producto o servicio está relacionado con los ya existentes. No es un complemento o adaptación de los productos tradicionales, sino un artículo nuevo, pero que tiene conexión con lo que ya había. De este modo, la empresa no cambia de sector.

El objetivo es ampliar la oferta para atraer nuevos clientes, ofreciendo una gama más completa de productos o servicios. Un ejemplo clásico es el de Chanel, una casa de costura que lanzó una línea de perfumes; estos se volvieron tanto o más prestigiosos que las propias confecciones.

Diversificación vertical

Tiene lugar cuando una empresa incorpora nuevas fases en el proceso de producción para no depender de terceros. De este modo, comienza a adelantar las etapas productivas que ocurren antes o después de sus actividades originales.

Lo que se busca con la eliminación de intermediarios es reducir costes y/o riesgos para reforzar la posición estratégica de la empresa. Este es uno de los tipos de estrategias de crecimiento empresarial que incrementa el control de la compañía sobre el proceso.

Hay dos tipos de diversificación vertical:

  • Hacia adelante: Cuando se asumen las etapas posteriores a la producción del producto o servicio. Por ejemplo, cuando una fábrica decide asumir por sí misma la distribución y/o comercialización de sus productos.
  • Hacia atrás: Cuando se asumen las etapas anteriores a la producción del producto o servicio. Por ejemplo, cuando una empresa de latas de atún decide encargarse de la cría y pesca de la materia prima.

Diversificación heterogénea o no relacionada

La diversificación heterogénea es aquella en la que no hay ninguna relación entre los productos y/o mercados tradicionales y los nuevos. También se le conoce con el nombre de «diversificación conglomerada», ya que la empresa se convierte en un conglomerado en el que los productos no tienen mayor relación entre sí; salvo, a veces, por el uso de la misma tecnología de producción.

Tampoco hay una relación entre los clientes, ni en su acto de compra, ni en su patrón de consumo. Esta es una de las formas de crecimiento empresarial que han utilizado empresas como Mitsubishi, que fabrica automóviles, pero también dispositivos de aire acondicionado.

2. Estrategias de crecimiento externo

Manos conectan piezas de engranaje

Dentro de los métodos de crecimiento empresarial también están las estrategias de crecimiento externo. Estos son procesos en los que la empresa crece invirtiendo en la adquisición, asociación, control o participación en otras empresas, distintas de la original.

En este caso, la empresa no crece con base en la inversión en su propia estructura, sino en la de otras empresas que pasan a formar parte de su capacidad productiva. En otras palabras, el crecimiento se materializa mediante la adquisición de recursos y capacidades ya existentes.

Esta es una de las estrategias de crecimiento para una empresa que se encuentre en un mercado muy saturado, o que quiere introducirse en nuevos mercados rápidamente. Es cada vez más empleada en los países con mayor desarrollo, ya que es una fórmula económicamente eficiente y facilita el acceso a posiciones de poder en el mercado.

Hay dos grandes formas en las que se puede implementar el crecimiento empresarial externo: cooperación o especialización y concentración. Cada una de ellas, a su vez, incluye estrategias específicas. Es lo que veremos enseguida.

Cooperación o especialización

Comprende todas aquellas modalidades en las que dos empresas unen sus fuerzas para actuar de manera conjunta. Las organizaciones comparten información y recursos con el objetivo de reducir los costes y minimizar los riesgos.

La cooperación puede ser, principalmente, tecnológica, productiva o comercial. Las modalidades de cooperación más habituales son: franquicia, cartel, Joint Venture, UTE, AIE y clúster.

Franquicia

La franquicia una estrategia de crecimiento empresarial que se utiliza mucho en el mundo actual. Consiste en un acuerdo mediante el cual una empresa le cede a otra el derecho de utilizar una marca o fórmula comercial, a cambio de unos pagos periódicos. La empresa que cede el derecho se llama franquiciadora y la que recibe, franquiciada.

Lo que hace el franquiciador es ceder su imagen de marca, al tiempo que asume los gastos de publicidad y promoción. Así mismo, ofrece información y asesoría. El franquiciado, por su parte, asume la responsabilidad sobre el negocio. Esta modalidad está muy extendida y se emplea en prácticamente todo el mundo.

Cubos de madera con íconos de franquicia

Cartel

El cartel es un acuerdo entre dos o más empresas para fijar los pormenores de la producción y los precios de los productos o servicios. Este es uno de los ejemplos de estrategias de crecimiento de una empresa que están prohibidos en la mayoría de países, ya que se considera una fórmula que va en contra de la libre competencia.

Si las empresas acuerdan producción y precios terminan por imponerle las condiciones a los consumidores. Estos no tendrán de dónde elegir. Así mismo, el acuerdo mismo suele traer como consecuencia una baja en la calidad de la oferta, ya que ninguno es mejor o peor que el otro.

Joint Venture

La Joint Venture, o sociedad de riesgo compartido, es una modalidad de acuerdo en donde dos o más empresas conforman una sociedad para desarrollar una nueva actividad que implica algún margen de riesgo. En este caso, todas las partes involucradas aportan capital u otros recursos.

Lo más habitual es que este tipo de acuerdos se den entre empresas de diferentes países. La empresa extranjera aporta el capital y la nacional, los conocimientos sobre el mercado.

Unión Temporal de Empresas (UTE)

La Unión Temporal de Empresas, o UTE, es, como su nombre lo indica, un acuerdo por el que dos o más empresas llevan a cabo en conjunto un proyecto de duración limitada. No es una nueva sociedad como tal, sino una forma de cooperación transitoria, en la que cada empresa se responsabiliza solidariamente por las deudas contraídas.

Por lo general, este tipo de cooperación tiene lugar cuando se realizan grandes obras, o megaobras, que por su magnitud o complejidad exigen el concurso de varias compañías. Sin embargo, también surgen entre pequeñas empresas, cuando ninguna de ellas está en capacidad de asumir sola un proyecto específico.

Agrupación de Interés Económico (AIE)

Dos ejecutivos estrechan la mano por las estrategias de crecimiento

La Agrupación de Interés Económico, o AIE, consiste en un acuerdo entre varias empresas para conseguir una ventaja común. Se trata de una sociedad sin ánimo de lucro, cuyo propósito es mejorar los resultados de la actividad de quienes la componen o facilitar el desarrollo de estas.

En este caso los socios también responden solidariamente por las deudas, pero trabajan en común solo en actividades auxiliares, como por ejemplo investigaciones, uso de etiquetas, etc., y no en sustitutivas. Pueden realizar tales actividades en conjunto o por separado.

Clúster

El clúster es una concentración geográfica de empresas que tienen un mismo interés. Si bien es cierto que estas compiten entre sí, también cooperan o se prestan servicios.

Así mismo, la cercanía entre unas y otras las beneficia, pues esto les facilita acceder a servicios especializados comunes, comprar y vender productos entre sí. También pueden cooperar en proyectos específicos, tienen mejor posibilidad de compartir el know how acumulado, etc.

Concentración

La concentración es una estrategia de crecimiento externo que consiste en la unión permanente entre dos o más empresas. Esta se produce para ampliar la capacidad y el poder de mercado. Existen dos modalidades básicas de concentración: participación e integración.

Participación

La participación tiene lugar cuando una empresa adquiere una parte del capital de otra empresa, sin que esta última pierda su personalidad jurídica. Esto quiere decir que ambas empresas se mantienen.

Si la empresa adquiere el 80 % de las acciones o más, consigue un control absoluto sobre la otra. En caso de que adquiera más del 50 %, el control será mayoritario. Menos de ese porcentaje supone un control parcial.

Cuando una empresa matriz, o principal, adquiere acciones mayoritarias en varias empresas, llamadas «filiales», se habla de un «holding». Por lo general, un holding permite obtener incentivos fiscales, es decir, un pago más bajo de impuestos.

Integración

Dos grupos de peones de ajedrez forman una corona

La integración es la unión de dos o más empresas, en la que al menos una de ellas pierde su personalidad jurídica. Es decir, que deja de existir. Ahora bien, existen dos modalidades básicas de integración: horizontal y vertical. Veamos de qué se trata cada una de ellas.

Integración horizontal

Tiene lugar cuando la integración se produce entre empresas competidoras del mismo sector.

Dicha integración se da principalmente a través de dos figuras:

  • Fusión pura: Cuando dos o más empresas, por lo general, de tamaño similar, se unen para formar una nueva empresa en la que aportan todo su patrimonio. Las empresas antiguas se disuelven.
  • Absorción: Ocurre cuando una empresa adquiere a otra y, por consiguiente, esta última desaparece y todo su patrimonio queda absorbido por la compradora.
Integración vertical

La integración vertical ocurre cuando varias empresas se unen para controlar varias o todas las fases del proceso de producción. Si el control es total, se conforma una figura denominada «Trust». También hay integración vertical cuando las empresas se unen para extender el negocio hacia actividades mayoristas.

Existen dos modalidades básicas de integración vertical:

  • Hacia arriba o hacia atrás: Cuando el objetivo de las empresas es tomar el control sobre los proveedores. Y también, cuando una organización mayorista asume actividades de fabricación, o cuando una empresa minorista incorpora actividades de mayorista.
  • Hacia abajo o hacia adelante: Cuando las empresas quieren tomar el control sobre los distribuidores, o cuando un mayorista asume actividades de minorista.

3. Estrategias de internacionalización para el crecimiento

La internacionalización es una de las estrategias de crecimiento de las empresas que, como resulta obvio, se adelanta con el objetivo de conquistar los mercados de otros países distintos al de origen.

Existen dos estrategias básicas de acceso a los mercados internacionales: concentración y diversificación.

Concentración

Un barco en la terminal de contenedores

Tiene lugar cuando la empresa enfoca sus recursos hacia un número reducido de mercados. El objetivo es conseguir un volumen de ventas estable y con tendencia al crecimiento en cada uno de ellos.

Las ventajas de las estrategias empresariales de internacionalización concentrada son una reducción de costes administrativos y logísticos, así como una mayor posibilidad de conocer a fondo los mercados elegidos. Esto, a su vez, permite invertir intensivamente los recursos de promoción y reducir los riesgos.

Diversificación

Consiste en vender en un mayor número de mercados, aunque en ninguno de ellos se consiga una cuota significativa de ventas. Esta estrategia permite obtener mayor información comparativa de los mercados mundiales.

De otro lado, también abre la posibilidad de aprovechar ventajas coyunturales en los precios, evita el enfrentamiento directo con los competidores más fuertes y garantiza menor dependencia de unos mercados específicos.

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Herramientas estratégicas para las estrategias de crecimiento

Iconos de análisis de negocios y estrategias de crecimiento

Las herramientas estratégicas son instrumentos diseñados principalmente para facilitar la toma de decisiones estratégicas en la empresa. Buena parte de ellas están asociadas con el proceso de crecimiento empresarial. Su principal aporte es el de contribuir a aclarar el panorama, de modo que sea más sencillo encontrar el camino a seguir.

La mayoría de estas herramientas son de tipo holístico, lo que las hace flexibles y versátiles, además de adaptables a diferentes tipos de empresas. La siguiente es una selección de algunas de esas herramientas estratégicas que han probado tener gran utilidad en el mundo empresarial.

Matriz de Ansoff: base de las estrategias de crecimiento interno

gráfico-Matriz-Ansoff

La matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico, enfocada a identificar las oportunidades de crecimiento. Esta es la más directamente relacionada con las estrategias de crecimiento de la empresa. En particular, con las de crecimiento interno.

También es conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de crecimiento. Su propósito esencial es ofrecer una guía práctica para las empresas que buscan crecer en sus mercados, o explorar unos nuevos.

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Estrategia de Océano azul

La estrategia del Océano azul es un modelo de negocios en el que se busca dejar de lado la competencia destructiva entre las empresas que actúan en el mismo mercado, y sustituirla por la exploración de nuevos mercados, apostando por la generación de valor a través de la innovación.

Esta estrategia es mucho más que una herramienta estratégica. Se le considera todo un paradigma, desde el punto de vista conceptual. Sin embargo, también incluye instrumentos de aplicación práctica que ayudan a visualizar nuevos horizontes de mercado para la empresa.

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Matriz BCG

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La matriz BCG es una herramienta estratégica que se emplea para analizar la posición de un producto o un negocio, o de la cartera de negocios, dentro del mercado. Permite visualizar la cuota de mercado de un producto, en relación con la tasa de crecimiento del mercado del mismo.

Esta matriz ayuda a analizar cuáles son los productos más y menos rentables para la empresa y, a partir de esto, decidir cuáles deben ser las estrategias de marketing que se deben emplear en cada uno de ellos. También está relacionada con la estrategia de crecimiento interno, aunque no tan directamente como la matriz de Ansoff.

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Análisis DOFA

gráfico-matriz-FODA-DAFO

El análisis DOFA, o FODA, es una herramienta estratégica para la toma de decisiones. Se aplica en la planificación de empresas o proyectos y permite hacer un diagnóstico completo sobre el negocio y el entorno que lo rodea. Aporta una base sólida para formular las estrategias de gestión y de marketing con más propiedad.

Con el análisis DOFA se reducen los riesgos en aspectos tan cruciales como la exploración de un nuevo mercado, el lanzamiento de un nuevo producto o la formulación de una nueva estrategia de marketing. Es uno de los instrumentos más utilizados en el mundo empresarial.

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Estrategias competitivas de Porter

Una estrategia competitiva es un conjunto de acciones destinadas a consolidar una ventaja competitiva, que sea sostenible en el tiempo y aporte mayor rentabilidad a la empresa. Incluye una serie de acciones defensivas u ofensivas, orientadas a conseguir una posición ventajosa frente a los demás competidores.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter son tres: costes, diferenciación y enfoque. Cada una de ellas representa el tipo de ventaja por el que se compite y el ámbito en que se quiere consolidar el liderazgo. Sirve, por supuesto, para tener mayor poder dentro del mercado.

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Las tres disciplinas de valor (Treacy y Wieserman)

Flechas con figura de empresario de madera

Las tres disciplinas de valor es un modelo inspirado en las estrategias genéricas de Porter, pero con algunas innovaciones. Plantea cuatro reglas que deben observarse para construir y mantener la ventaja competitiva en el mercado.

Postula la existencia de tres premisas de competitividad: excelencia operacional, liderazgo de producto e intimidad con el cliente. Así mismo, habla de la creación de un modelo operativo destinado a entregar «valor incomparable» al cliente.

Balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica que permite medir si se está cumpliendo o no con lo que se plantea en la Misión y Visión de la empresa. Se dice que es una especie de termómetro que sirve para medir la temperatura de los departamentos que conforman la compañía.

Esta herramienta no se centra solo en los indicadores financieros, sino que le da especial relevancia a los indicadores operacionales, de clientes y de recursos humanos (como relaciones con los clientes, habilidades o motivación de los empleados). También ayuda a tomar decisiones frente las ventajas competitivas de la compañía.

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Force Field Analysis o Análisis de campo de fuerza

El Análisis de campo de fuerza es una herramienta estratégica para la toma de decisiones. Parte de la idea de que en toda situación problemática hay fuerzas que impulsan el cambio y otras que se resisten a este. Para que se produzca el cambio, las fuerzas impulsoras deben ser fortalecidas o las resistentes debilitadas.

La herramienta permite identificar las fuerzas a favor o en contra de un cambio o una decisión. Va más allá del esquema «pro y contra». El resultado del análisis permite establecer si hay suficiente fortaleza para impulsar un cambio o llevar a cabo una decisión, o si se debe abandonar el propósito.

Análisis de Stakeholders

Un monitor con letrero de stakeholders y hombre que analiza las estrategias de crecimiento

Se les llama stakeholders a todas las partes interesadas en un proyecto. Esto incluye a las organizaciones e individuos que pueden verse afectados por la ejecución o finalización de un proyecto. A su vez, la participación y el apoyo de esas partes es definitivo para culminar exitosamente dicho proyecto.

El análisis de stakeholders permite identificar claramente a esas partes interesadas y precisar sus necesidades. El objetivo es desarrollar una visión estratégica del paisaje institucional y humano, además de las relaciones entre los diferentes actores y los aspectos potencialmente problemáticos. Según Edward Freeman, pionero de este modelo, «toda empresa debe servir como vehículo de coordinación de los intereses de los stakeholders».

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Recomendados:

Análisis VRIO

El Análisis VRIO es una herramienta estratégica para detectar los recursos y capacidades que pueden proporcionarle una ventaja competitiva sostenible a la empresa. VRIO es una sigla que significa: Valioso, Raro, Inimitable y Organizado. Cada una de esas categorías representa una ventaja deseable; se debe analizar en dónde está cada uno de esos aspectos, dentro de la empresa.

Con el análisis VRIO no solo se encuentran las ventajas competitivas, sino las fuentes de estas. Es una herramienta de dirección estratégica y se aplica al análisis interno de la organización. Permite identificar, o sugerir, lo que es o puede ser extraordinario en la compañía.

Enfoque granular

El enfoque granular es un modelo para la búsqueda de oportunidades de crecimiento para la empresa. Plantea que los mercados no deben abordarse como un todo integral, sino que se debe examinar en detalle las partes que lo componen.

En otras palabras, los mercados deben segmentarse para ver y crear oportunidades de penetración en los mismos. Este enfoque es particularmente valioso para las empresas pequeñas y medianas, pues son estas las que deben enfrentar la competencia con organizaciones enormes.

Modelo de Hofer y Sendel

Cinco personas que suben las escaleras

El modelo de Hofer y Sendel es una herramienta estratégica de análisis que ayuda a establecer cuál es la posición competitiva de la empresa. Habitualmente se emplea como complemento a una matriz de Ansoff o a la matriz BCG. En conjunto, permite tener una visión completa de la cartera de negocios de la empresa para tomar decisiones correctas.

Este modelo trabaja sobre dos dimensiones básicas: fase del ciclo de vida del producto (desarrollo, crecimiento, competencia, madurez y declive); y competitividad (alta, media o baja). Estas dos variables dan origen a una matriz que facilita el análisis producto-mercado.

Modelo del sistema viable de Beer

El modelo del sistema viable de Beer es un esquema cibernético que se utiliza como metodología para el diseño y diagnóstico organizativo. Se trata de un enfoque sistémico en el que la empresa y su entorno son vistos como sistemas que comprenden subsistemas y que a su vez forman parte de sistemas más grandes, o suprasistemas.

Dentro de este enfoque, en la organización hay tres dimensiones que interactúan: E (entorno o medio ambiente); O (operaciones: producción, distribución y utilidad); y M (metasistema: programación, cuentas, planeación estratégica). Se debe trabajar para alcanzar el equilibrio, interno y externo, mediante la generación de sinergias.

Ideas finales sobre las estrategias de crecimiento

Cubos de madera con flechas forman una pirámide ascendente

Las estrategias de crecimiento son un marco de referencia para adelantar diversos procesos, tendientes a que la compañía aumente en tamaño, participación en el mercado o prestigio. Sin embargo, todas ellas demandan un análisis previo, muy concienzudo y detallado.

Las herramientas estratégicas, por su parte, son instrumentos que facilitan u orientan el análisis de diversos aspectos asociados con el crecimiento empresarial. Si bien constituyen una valiosa ayuda, también exigen una aplicación cuidadosa.

Ni las estrategias de crecimiento, ni las herramientas estratégicas son una garantía de éxito en el propósito de crecimiento, aunque sí constituyen un soporte muy valioso. Queremos llamar la atención sobre el hecho de que todos estos instrumentos son los mapas de ruta y no la ruta misma. Es la empresa quien hace su camino al andar.

Fuentes de apoyo

  • Santana, F. B., Velázquez, J. A. D., & Martel, M. C. V. (2006). Concepto, perspectivas y medida del crecimiento empresarial. Cuadernos de administración, 19(31), 165-195.
  • Forcadell, J. (2004). El crecimiento empresarial desde el enfoque basado en los recursos. Hacia un modelo integrador. Documento de Trabajo Nuevas Tendencias en la Dirección de Empresas, (12), 04.
  • Charan, R., & Merino, M. I. (2004). El crecimiento rentable, un asunto de todos: 10 herramientas prácticas para el crecimiento empresarial. México.

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