¿Quieres ayudar a tu equipo u organización a entender las partes que componen el proceso de negocio en general? Si quieres ilustrar las etapas de un proceso, este tipo de diagrama es perfecto para ti. Descubre qué es un diagrama de flujo de una empresa, cómo se elabora y qué ventajas tiene.

¿Qué es un diagrama de flujo?

El diagrama de flujo, de actividades o flujograma, es una herramienta de organización que le permite a las personas evaluar, mejorar y comunicar sus ideas con mayor facilidad.

El concepto de diagrama de flujo se entiende como la esquematización gráfica de un algoritmo, el cual representa los pasos u operaciones a seguir en un proceso. Se utiliza mucho en programación, economía y procesos industriales para visualizar, diseñar o mejorar un flujo de trabajo de varios pasos.

¿Por qué diagrama de flujo? Se le llama así pues su representación está compuesta por símbolos o formas para esbozar aspectos únicos de sus flujos de trabajo. Estos se conectan por medio de flechas o líneas para indicar el flujo o la secuencia de operación.

Los símbolos fluyen de arriba-abajo o de izquierda a derecha, con el uso ocasional de carriles o filas, que representan diferentes responsabilidades. Es importante señalar también que tienen un orden secuencial, ya que los distintos pasos expuestos están relacionados de forma cronológica entre sí.

Elementos de un diagrama de flujo

Un diagrama de flujo se distingue por su símbolo de proceso asociado. El flujo de acción comienza en el indicador de inicio y sigue las líneas hasta que alcance el indicador del final.

Es importante emplear las formas convencionales en la estructura de un diagrama de flujo, así cualquier profesional podrá interpretar con facilidad lo que se quiere comunicar. ¿A qué formas nos estamos refiriendo? Estas son las más utilizadas:

• Proceso: rectángulo que representa un proceso, acción u operación.
• Decisión: diamante o rombo que muestra las dos direcciones únicas que se pueden seguir para cada respuesta. Ello implica una pregunta que debe responderse, que suele ser sí / no, o verdadero / falso.
• Terminal: rectángulo con bordes redondeados que indica el inicio o fin de un algoritmo. También puede representar una parada o una interrupción programada que sea necesaria realizar en un programa.
• Datos: paralelogramo que muestra los datos que se introducen o extraen del proceso. En otras palabras: los recursos utilizados o generados.
• Operación manual: resulta un símbolo muy útil cuando la mayoría de las acciones son automatizadas o electrónicas.
• Demora o retraso: símbolo con forma de «D» que muestra dónde se produce un tiempo de espera.
• Documento o multidocumento: rectángulo con lado inferior con doble curva. Muestra que determinada acción creará uno o varios documentos.
• Unión: triángulo equilátero con uno de sus vértices hacia abajo utilizado para simbolizar la unión de múltiples ramas de un flujo de trabajo.
• Recopilación de datos: símbolo con forma de reloj de arena que se utiliza cuando los datos o materiales de un proceso tienen que ser recopilados y organizados en un formato estándar.
• Conector: círculo que indica que el paso siguiente (o anterior) se encuentra en otra parte del dibujo. Se utiliza en diagramas de flujo grandes, pues de lo contrario, se debería usar un conector largo, que puede ser difícil de seguir.

Tipos de diagrama de flujo

A pesar de que los diagramas de flujo se utilizan para una amplia gama de procesos, en ocasiones se recomienda utilizar tipos más específicos de diagramas de flujo. Por ejemplo:

1. Diagrama de carriles o de funciones cruzadas

Permite agrupar los procesos del flujo de trabajo en columnas categorizadas (carriles). Por tanto, es excelente para documentar un proceso completo que interactúa con diferentes segmentos de una organización o requiere la colaboración entre diferentes equipos.

Los carriles suelen ser departamentos, procesos, empleados o cualquier otra categoría donde tiene lugar determinada actividad. Así pues, resulta útil cuando se necesita mostrar varios flujos de información uno al lado del otro y comparar de un vistazo las demandas en diferentes divisiones de un flujo de trabajo.

2. Diagrama de flujo de documentos

Estos se centran en representar cómo se mueven los datos dentro de un sistema. En particular, de dónde vienen, a dónde van y cómo se almacenan. Resulta útil cuando se desea diseñar o analizar cualquier tipo de flujo de información. Los usuarios pueden crear un flujograma de documentos dividiendo dicho gráfico en columnas y, en ellas, organizar los departamentos que operan dentro de una organización.

3. Modelo y notación de procesos comerciales (BPMN)

Este tipo de diagrama se concentra en el modelado de procesos comerciales. Muestra una secuencia detallada de actividades comerciales y flujos de información. Se ha convertido en el lenguaje de modelado visual aceptado para el análisis empresarial, por lo que es muy utilizado por analistas de negocios, los participantes de procesos, gerentes, consultores y desarrolladores técnicos.

¿Para qué sirve un diagrama de flujo en una empresa?

Aunque en un principio esta representación gráfica se utilizaba en la informática como herramienta para representar algoritmos y lógica de programación, hoy día su uso se ha extendido en muchos otros tipos de procesos. ¿Qué cuáles son las ventajas del diagrama de flujo? ¡Veamos!

Simplificar y visualizar sistemas e ideas complejas

Gracias a los símbolos y líneas, los diagramas de flujo son más concisos que una narración escrita. Al desglosar los flujos de trabajo y los conceptos en pequeños bloques, resulta mucho más fácil entender el proceso y sacar conclusiones. Debido a que se puede tomar como un lenguaje más, cualquier persona que lo conozca puede entender los procesos planteados.

Encontrar problemas e identificar nuevas soluciones

La posibilidad de visualizar qué se debe hacer y quién debe hacerlo, ayuda a identificar posibles problemas. Por ejemplo: retrasos, almacenamiento y transporte innecesarios, averías en la comunicación y duplicación de tareas o actividades innecesarias. Además, quizás notes que un miembro de tu equipo tiene demasiado trabajo o, por el contrario, dispone de tiempo libre que podría asignarse mejor.

Documentación adecuada

Saber que tienes un documento maestro con la descripción de cada detalle y el seguimiento de cada fase del proceso será invaluable. En este sentido, ¿para qué sirve el diagrama de flujo? Los diagramas de flujo digitales sirven como una documentación más práctica, que podrá ser consultada con frecuencia en diferentes etapas de tu proceso de flujo de trabajo, haciendo las cosas más eficientes.

Desventajas del diagrama de flujo

Aunque los beneficios del uso de diagramas de flujo son muchos, es importante tener en cuenta las desventajas que este tipo de modelado representa.

No acepta una lógica compleja

Por su simplicidad semántica, los diagramas de flujo representan procesos de trabajo de complejidad media o baja, pues no son adecuados para la representación precisa de actividades en paralelo (solapadas en el tiempo). Esto se explica ya que muestran un flujo o secuencia de actividades única, realizado por un recurso (persona, departamento o máquina) monotarea.

No da chance a modificaciones

Cualquier cambio o modificación en la lógica del programa, por lo general, requerirá diseñar un flujograma nuevo por completo.

¿Cómo hacer un diagrama de flujo?: 7 pasos

Aunque pueda parecer simple, la elaboración de los diagramas de flujo no es una tarea trivial. Al contrario, exige un detallado conocimiento sobre la cuestión que se va a mapear, así como otros conocimientos técnicos. De manera general, cuando se decide hacer un diagrama de flujo se debe seguir la siguiente metodología.

1. Definir la situación o proceso a diagramar

Empezaremos por definir el problema o proceso que se desea representar y el alcance que este tendrá. Esto último definirá la amplitud del diagrama.

2. Definir actividades entradas y salidas

¿Cuáles son las entradas y salidas? Cuando nos referimos a las entradas (inputs), estamos hablando de aquellos recursos, información y demás elementos que alimentan el proceso. Las salidas (outputs) son los productos generados por el proceso y pueden ser informaciones, decisiones, insumos para otros procesos, componentes de productos, servicios, productos terminados, etc.

3. Listar las actividades y ordenarlas

Todo proceso está compuesto por un conjunto de pasos u operaciones que transforman elementos de entrada en salida. Entonces, ¿cuáles son las actividades que integran el proceso que buscas diagramar? No olvides asignarles un orden lógico.

4. Establecer los puntos de decisión

Tras retratar las distintas actividades, se deben evaluar las diferentes rutas que estas puedan tener. En este punto es cuando se colocan los símbolos de decisión, que les indican a los sujetos qué camino deben seguir.

5. Dibujar las conexiones

Dibuje las flechas o líneas que describen el curso del diagrama.

6. Indicar el comienzo y fin

Lo creas o no, muchas veces se nos olvida indicar cuándo el proceso comienza y cuándo termina. Esta es una información muy importante para establecer límites para los propietarios de los procesos, gerentes y supervisores.

7. Revisa y comparte el diagrama diseñado

Comparte el diagrama de flujo con los grupos de interés para que estos puedan analizar, hacer comentarios, editar y mejorar el diagrama antes de presentarlo o publicarlo.

Programas para hacer diagramas de flujo

Hacer un diagrama de flujo puede ser tan simple o tan complejo como quieras hacerlo. Puedes garabatear formas conectadas por flechas en una hoja de papel o tablero, o puedes esbozar el proceso mediante un software especializado diseñado para ajustarse a una norma industrial y que permita acelerar y simplificar las tareas de diagramación.

La elección es toda tuya y depende de la situación o de los fines que persigas con dicho diagrama. No obstante, sugerimos que, si vas a hacerlo, ¡lo hagas bien! Por ello, te presentamos las más conocidas páginas y aplicaciones para hacer diagramas de flujo.

1. Word

El paquete de Office tiene algunas herramientas para crear un diagrama de flujo visual atractivo que se pueden usar desde Excel, PowerPoint, incluso Word. A pesar de que este último es un procesador de texto y no un programa de diagramación, los usuarios pueden agregar figuras y crear diagramas de flujo.

¿Cómo hacerlo? Sencillo, en un documento en blanco ve a la pestaña de insertar y elige figuras. Ahí puedes agregar las formas correctas para tu diagrama y conectarlas a través de flechas. Además, puedes agregar texto y aplicarle el formato que desees a las figuras y líneas para destacar el diagrama diseñado.

2. Lucidchart

Si deseas trabajar con esta aplicación para hacer diagramas de flujo lo primero que debes hacer es registrarte. No te preocupes, ¡es gratis! Una vez que estés en el editor de Lucidchart, podrás elegir empezar con una plantilla de diagrama de flujo existente de la biblioteca y sobre ella hacer modificaciones. O en cambio, podrás empezar con un lienzo en blanco y realizar diagramas de flujo desde cero.

¡Es sencillo! Basta con hacer click y arrastrar el mouse para conectar figuras con una línea. Podrás añadir cualquier información que desees, ya sean imágenes, animaciones y enlaces. Debes saber que Lucidchart está integrado con todas las plataformas populares de negocios, educación y marketing que existen, desde Google hasta Atlassian y Amazon Web Services. Así que, una vez que tu diagrama esté listo, podrás compartirlo con quien quieras.

3. Microsoft Visio

De la familia Microsoft Office, Visio es la aplicación por excelencia para construir gráficos vectoriales y diagramas basados en datos del entorno empresarial. Cada tipo de diagrama cuenta con una librería de objetos muy completa, a los que se pueden añadir imágenes externas y dibujos hechos con AutoCAD.

También podrás aplicar estilos gráficos predefinidos y comentarios de revisión a los diagramas resultantes, y en el caso de diagramas de flujo, Visio puede revisar su lógica interna. Se puede integrar con facilidad con otros productos de Microsoft Office y te permite generar informes detallados y formateados en poco tiempo.

4. Canva

Canva es una web centrada en la creación de todo tipo de diseños gráficos que van desde logos y tarjetas gráficas hasta la creación de gráficos y esquemas online. Es una herramienta de pago, pero tiene una versión gratuita bastante completa. ¿Cómo trabajar en ella? Comienza por crearte una cuenta para diseñar tus propios diagramas de flujo.

Con las plantillas de diagramas de proceso de Canva es muy fácil crear diseños originales y modernos. Solo debes hacer click en el gráfico para añadir tu información y crear tu diagrama de proceso en cuestión de minutos. Puedes subir imágenes, añadir filtros y editar el texto. Guarda tu diseño y compártelo.

Ejemplo de diagrama de flujo de una empresa

Una vez que ya conoces los conceptos y sabes cómo se hace un diagrama de flujo, es momento de visualizar un ejemplo. ¡Presta atención!

Diagrama de flujo de una empresa de servicios

Presentamos un diagrama sencillo que representa un proceso de facturación y cobranza. ¿Cómo sucede este? Para empezar, intervienen dos actores fundamentales: el área de finanzas y el cliente.

El pedido es entregado al cliente, por lo que el área de finanzas realiza la factura de acuerdo al pedido, el cliente lo revisa y si es correcto realiza el pago. En caso de que la factura sea incorrecta se modificada y de nuevo es validada por el cliente. Una vez realizado el pago el área de finanzas valida el pago y cierra el pedido.

Palabras finales

Ya puedes comprender cómo los diagramas de flujo representan una herramienta poderosa para los analistas de proyectos y demás gestores de negocios. Disponer de un mecanismo que ayude a comprender, analizar, documentar y mejorar varios procesos de trabajo dentro de una organización es un privilegio que no podemos desaprovechar.

No obstante, recuerda lo siguiente: el diagrama de flujo al igual que otros, solo es un medio, no un fin en sí mismo. Un diagrama ha de ser una herramienta, un facilitador, un recurso de comunicación entre personas. Detectar deficiencias en el proceso, oportunidades de mejora y tomar decisiones es tarea de los gestores.

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Te preguntarás… ¿qué es el modelo de desarrollo organizacional de Kurt Lewin? El análisis de campo de fuerzas -como también se conoce- seguro te recuerda a conceptos estudiados en física y la verdad es que no te equivocas del todo. De manera general, esta es una herramienta estratégica poderosa usada para analizar todas las fuerzas que influyen en cambios sopesando pros y contras. No obstante, para que logres obtener un entendimiento completo y rápido de este análisis te invitamos a que continúes leyendo.

¿Qué es el modelo de cambio de Kurt Lewin?: análisis de campo de fuerzas

En todo proceso de cambio se produce una brecha que separa la situación actual de la deseada, es decir, el punto en el que nos encontramos y al que queremos llegar. La interpretación de dicha brecha es a lo que nos referimos con el concepto de campo de fuerzas.

El comportamiento humano es causado por fuerzas: creencias, resistencias, expectativas, necesidades, motivaciones, emociones, normas… que impiden a una persona estar donde desea o, por decirlo de otra manera, lograr su meta. El espacio donde confluyen y se enfrentan entre sí todas estas fuerzas es lo que se conoce como campo de fuerzas.

Según Kurt Lewin, uno de los pioneros de la psicología moderna, cualquier situación puede describirse como un equilibrio temporal causado por dos conjuntos de fuerzas opuestas: las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras.

En primer lugar, las fuerzas impulsoras o positivas son las que nos motivan al cambio, las que nos acercan a nuestro objetivo o situación deseada de transformación. Por otro lado, las fuerzas represoras o negativas son las que nos mantienen en la situación actual, conservan el status quo y frenan el cambio.

Según esta línea de pensamiento, el modelo de cambio de Kurt Lewin no es más que una herramienta de trabajo para vencer la resistencia al cambio e impulsar el inicio de la primera acción para el cambio.

Este instrumento ayuda además a encontrar los factores (internos y externos) que pueden apoyar el cambio, así como a contrarrestar los factores (internos y externos) que pueden estar reprimiendo el cambio.

¿Qué tipos de fuerzas deben considerarse en este análisis?

Cuando hablamos de fuerzas, positivas o negativas, que motivan o no al cambio, nos referimos a las siguientes:

• Tendencias organizacionales o sociales
• Actitudes de las personas
• Regulaciones y reglas
• Intereses personales o grupales
• Costos y precios
• Políticas de organización
• Tiempo requerido
• Riesgos potenciales
• Consecuencias del fracaso

Objetivos del modelo de Kurt Lewin aplicado a una empresa

Antes de ver cuán importante es este tipo de análisis y cómo se realiza, es necesario definir los objetivos que persigue:

• Determinar si el cambio propuesto es práctico o no.
• Identificar obstáculos y desventajas para el resultado deseado.
• Favorecer la búsqueda de soluciones para reducir la influencia de los obstáculos.

Teoría del campo de Lewin

Según la teoría del campo desarrollada por Kurt Lewin, existen fuerzas y factores dentro del entorno psicológico de un individuo o de un grupo, que determinan la situación. Por ende, el comportamiento humano está condicionado por la interacción entre los individuos y el entorno.

Para conformar la teoría de fuerzas de campo, Lewin tomó prestada la idea de campo de fuerza de teorías provenientes de la física cuántica y la relatividad. Así pues, definió este concepto como una zona en el espacio donde existen diversas propiedades representadas a través de magnitudes físicas.

En este caso, las magnitudes se refieren a aquellos factores ambientales que afectan e influyen a la conducta humana. De esta forma, Lewin representa su teoría sobre el comportamiento humano a través de la siguiente ecuación:

C=f (P,M)

C: Comportamiento.

P: Persona.

M: Entorno.

Esto se traduce en que la conducta del individuo (C) es una función (f) que deriva de la situación total, incluyendo las condiciones de la persona (P) y las del ambiente (A). Es decir, la persona actúa en dependencia de sus características propias condicionadas por su contacto con el entorno.

Según el modelo de Kurt Lewin, las variables que intervienen de forma holística en el comportamiento humano son las siguientes:

• Fuerza: Cuando existe una necesidad o motivación se produce una fuerza o campo de fuerzas que da lugar a que se produzca la acción.
• Tensión: Contraste entre el estado actual en el que se encuentra la persona u organización y el objetivo a conseguir.
• Necesidad: La necesidad de alcanzar la meta fijada genera una tensión entre la situación actual y esa necesidad de alcanzarla.

Fases del modelo de cambio de Kurt Lewin

La teoría de análisis de campo de fuerzas definida por Lewin comprende tres fases:

1. Descongelación

Esta primera fase de descongelamiento de Lewin comprende un proceso previo de preparación y análisis donde se deberá reconocer la necesidad de cambio y eliminar las creencias y prácticas anteriores que impedían el crecimiento. Este proceso es necesario para vencer la resistencia tanto grupal como individual y, preparar así a la organización para aceptar el cambio.

2. Movimiento

Una vez vencida la resistencia que antes mencionábamos se inicia la frase propia del cambio, donde los empleados deberán afrontar y trabajar con los nuevos sistemas implantados. Los líderes de la organización deberán mantener una adecuada comunicación con los empleados de manera que estos logren entender el cambio como una situación necesaria y beneficiosa.

3. Recongelación

Una vez que el cambio ya se ha establecido en la empresa y los participantes entienden la nueva forma de pensar o trabajar, es que estaremos hablando de una recongelación. La importancia de esta fase radica en la necesidad de consolidar el nuevo estado de equilibrio alcanzado con el cambio, de lo contrario, este podría no afianzarse y ser algo coyuntural.

Para lograr esto, se pueden brindar recompensas a los empleados por la consecución de los cambios planteados de forma eficiente. Además, mantener informado a los miembros de la organización sobre los beneficios que el cambio ha producido, así pues, las personas se sentirán partícipes de dicha mejora.

¿Cómo aplicar el modelo de Kurt Lewin en una empresa?: metodología

El modelo Lewin es una herramienta que nos permite analizar todo aquello que está influyendo de una forma positiva y negativa en nuestro proceso de cambio. Así pues, nos permite generar alternativas para reforzar lo positivo y eliminar lo negativo.

Entonces, para aplicarlo, sigue los siguientes pasos:

1. Identifica el cambio que desea realizar. Para empezar, es importante entender el estado actual de las cosas y para ello se pueden utilizar las herramientas que se consideren oportunas: auditorías, controles de cumplimiento de gestión, inspecciones e incluso entrevistas. Con los datos recabados obtendremos la denominada «línea base», en la cual sabremos en dónde está la empresa y hacia dónde quiere ir.
2. Dibuja una «T» y en la parte superior de esta escribe el objetivo a alcanzar. En la sección izquierda inferior a la «T» liste las fuerzas impulsoras y en la mitad derecha las frenadoras.
3. Mediante un brainstorming (lluvia de ideas), identifica las fuerzas impulsoras que pueden ser fortalecidas para así acercarte de una forma más rápida y consistente al objetivo. Por otro lado, selecciona aquellas fuerzas represoras que si se eliminan o compensan facilitarían el cambio.
4. Analiza mediante una tormenta de ideas qué acciones se pueden desplegar para potenciar las fuerzas dinamizadoras identificadas, así como eliminar o atenuar las fuerzas frenadoras.

Ahora bien, es importante tener claro que mientras no se logre que las fuerzas positivas superen en fortaleza y/o importancia las fuerzas negativas, la persona, grupo de personas u organización, no se encuentra en una posición favorable al proceso de cambio. Por el contrario, estará sometido a un fuerte desgaste de energía que, prolongado en el tiempo, traerá como consecuencia que desista del cambio.

¿Cómo podemos descubrir qué grupo de fuerzas tiene más peso?

Una manera muy simple de hacerlo sería otorgándole un peso, tal y como veremos a continuación:

1. Evalúa la fortaleza o debilidad de cada fuerza impulsora, así como la importancia. Para cada puntaje puedes utilizar la siguiente escala:

• 1=nada importante
• 2=poco importante
• 3=algo importante
• 4=importante
• 5=muy importante

2. Valora la fortaleza o debilidad, así como la importancia de cada fuerza restrictiva, empleando la misma escala que describimos antes.

3. Suma los valores asignados para la fortaleza e importancia de las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas.

Una vez hagas esto podrás saber qué grupo de fuerzas puntúa más alto, si las impulsoras o las restrictivas. Para facilitar la comprensión puedes elaborar una matriz conjunta donde el eje de las «x» medirá la importancia y el eje de las «y» la fortaleza. De esta forma, será más fácil comprender cuáles son los aspectos potenciadores e inhibidores que más afectan a nuestro proceso de decisión.

Ventajas y desventajas del modelo de Kurt Lewin

La intención que persigue el análisis campo de fuerzas de Lewin es crear un instrumento que permita diagnosticar una situación particular al examinar todas las fuerzas a favor y en contra de un plan para decidir si vale la pena o no implementarlo .

Ventajas

• Proporciona un resumen esclarecedor de los diversos factores, tanto externos como internos, que apoyan y se oponen a una idea en particular.
• Constituye una excelente técnica para descomponer problemas complejos en elementos sencillos, de manera que la visión de conjunto pueda ser más clara y la toma de decisiones, más eficaz.
• Permite identificar puntos fuertes y débiles, analizar cuáles deben impulsarse y cuáles reducirse, así como proponer acciones en función de dichas problemáticas.
• La adopción de las soluciones puede llegar a ser considerada como propia por los trabajadores. Dicha implicación de los empleados aporta soluciones más eficaces al tratarse de visiones reales y no teóricas, así como aumenta la motivación y sentimiento de pertenencia de los trabajadores.

Desventajas

• El modelo se enfoca más en el análisis previo y descuida un poco la acción o gestión del cambio.
• No recoge experiencias pasadas de éxito o de fracaso en procesos de cambio anteriores.
• En la mayoría de los casos, el análisis del campo de fuerzas se basa en suposiciones, no en hechos. Por tanto, el estudio desarrollado depende en su mayoría del nivel de habilidad y del conocimiento del grupo que trabaja en él.

Análisis de campo de fuerzas de Kurt Lewin: ejemplos

Para facilitar la comprensión del análisis de campo de fuerzas veremos dos ejemplos muy sencillos donde las empresas identifican aquellas fuerzas que están a favor y en contra de la nueva propuesta de cambio.

Ejemplo 1

El primer ejemplo de aplicación del modelo de cambio de Kurt Lewin trata sobre una empresa que desea implementar un software y ha decidido evaluar su aplicación mediante el diagrama de fuerzas o modelo de Kurt Lewin.

1. Cambio: Mejorar la calidad de trabajo mediante la implementación de un nuevo software

2. Fuerzas impulsoras:

• Compromiso sincero de la gerencia
• La dirección está a favor de automatizar la información
• Mejora y optimización de servicios
• Aumentar la velocidad de producción

Fuerzas en contra del cambio:

• El personal teme a las nuevas tecnologías
• Costo de la tecnología
• Conflicto entre gerencia y empleados por los cambios
• Impaciencia y premura de la gerencia

Ejemplo 2

En el segundo caso que te proponemos se está valorando si introducir o no una nueva maquinaria en una fábrica.

1. Cambio: Mejorar la fábrica con una nueva maquinaria de fabricación

2. Fuerzas impulsoras:

• Los clientes quieren nuevos productos
• Aumentar la velocidad de producción
• Incrementar el volumen de producción
• Altos costos de mantenimiento

Fuerzas en contra del cambio:

• Pérdidas de horas extras de la plantilla
• El personal le teme a la nueva tecnología
• Impacto medio-ambiental de las nuevas técnicas
• Coste asociado a la maquinaria

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Palabras finales

Kurt Lewin fue un experto en el tópico del cambio, de hecho, hasta cierto punto fue un «climatólogo» de las empresas que tuvo que estudiar psicología y filosofía para comprenderlas a fondo.

Su teoría para el análisis de campo de fuerzas constituye un instrumento que facilita la transformación en una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la desorganización.  Gracias a esta poderosa herramienta es posible vencer o aliviar la resistencia al cambio originada por la brecha existente entre la situación actual y la deseada.

Esto se logra al averiguar qué es lo que impide, impulsa o favorece la transformación y, así pues, generar las alternativas necesarias para reforzar lo positivo y prescindir de lo negativo. Entonces, ahora que ya conoces esta herramienta, ¿cuál es tu excusa para no utilizarla? Comienza a actuar y busca alcanzar tu meta.

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Así lo concluye el «Informe del estado de la cultura de ciberseguridad en el entorno empresarial 2020». Este fue realizado por el área de Cyber Risk Culture de PwC España a 50 organizaciones de diferentes sectores, geografía, ingresos y tamaño del país ibérico, entre los meses de junio y septiembre del mencionado año. Su objetivo es «dar respuesta al paradigma actual» en esta materia, así como proporcionar el nivel de cultura medio que existe actualmente en las empresas españolas desde diferentes perspectivas.

¿Qué es la cultura de la ciberseguridad?

Este estudio entiende a la cultura de ciberseguridad desde la perspectiva de instituciones de este ámbito como ENISA. En ese sentido, este término hace referencia a «los conocimientos, hábitos, percepciones, actitudes, normas y valores de las personas en relación con la seguridad cibernética». Asimismo, alude a «a la forma en que se manifiestan en el comportamiento de las personas con las tecnologías de la información».

La ciberseguridad debe involucrar a todas las partes dentro y fuera de una organización. En ese orden, recae sobre tres pilares: las personas, la tecnología y los procesos empresariales. Estos son interdependientes, por eso, para que la seguridad cibernética exista debe haber armonía entre estas tres variables. Si una de ellas falla, abre espacio a que se materialicen riesgos y amenazas.

¿Cuál es la importancia de la ciberseguridad en las empresas?

Como consecuencia de la transformación digital, cada vez más procesos de las organizaciones han migrado al ciberespacio, lo que hace cada vez más factible la posibilidad de sufrir ciberataques. Este tipo de amenazas ponen en riesgo la información de la empresa, así como de proveedores y clientes.

En ese sentido, garantizar la seguridad cibernética de una organización recae más bien en el desarrollo de buenas prácticas sencillas, como proteger las contraseñas, y no en soluciones complejas. Por eso, se dice que es un proceso que involucra a todas las partes de la organización y que no es exclusivo de los departamentos de seguridad.

Invertir en ciberseguridad, formación y concienciación

En cuestión de presupuesto, el estudio de PwC afirma que, el sector financiero, junto con el de infraestructura, logística y manufacturing, destacan frente a otros sectores económicos al disponer, en general, de un presupuesto destinado a la formación y concienciación. De igual forma, por el aumento material de estos en años anteriores.

En general, el 90% de las empresas señaló que su presupuesto en seguridad ha crecido en los últimos años. Sin embargo, el 50% de las compañías encuestadas no dispone de presupuesto específico o diferenciado para formación en seguridad. Mientras que un 75% de ellas sí que dispone de presupuesto específico para concienciación en seguridad.

Más allá del presupuesto

El presupuesto no lo es todo. Cerca del 95% de los ciberataques que sufren las empresas tienen su origen en el factor humano, ya sea por desconocimiento o error, apunta el estudio. Al respecto, Rosa Kariger, Chief Information Security Officer de Iberdrola, aboga por la importancia de crear una cultura de ciberseguridad en las organizaciones que involucre a todas las personas. Ella plantea

«Montar departamentos de ciberseguridad es como dar una falsa sensación de seguridad. Es como intentar demostrar que nos preocupamos por los ciberataques porque tenemos a una gente concreta trabajando en ello. Todos tenemos que ser partícipes de esto, porque, queramos o no, ciberseguridad y seguridad forman un único concepto»

Kariger también añade que «la ciberseguridad tiene que empezar a formar parte de la toma de decisión de los negocios», siendo los CEOs los primeros en generar esta cultura.

¿Cómo se ve el futuro de la ciberseguridad en las empresas?

De cara al futuro, el informe explica que el 86% de las empresas encuestadas carece de una cultura de ciberseguridad o bien, que esta debería mejorarse. Al respecto, el 36% de las empresas considera que el presupuesto es muy reducido. El 32% que es recomendable mejorar y el 32% restante que el presupuesto actual del que disponen es adecuado.

De esta forma, las empresas creen que las principales «amenazas» a la cultura de ciberseguridad son la reducción del presupuesto, la disminución de la Alta Dirección y la mala imagen del departamento de seguridad.

La Covid-19 también ha impactado en este aspecto a las organizaciones. Sin embargo la mayoría de las empresas señala que esa influencia ha sido positiva. Así lo cree el 50% de los encuestados, mientras que los el 4% considera que el impacto ha sido negativo.

En ese orden, un estudio de la firma Deloitte sobre este mismo ámbito, ha revelado que  el 62% de las empresas reconocen haber sufrido más ciberataques desde que inició la pandemia por el coronavirus.

En términos de respuesta a la crisis, solo el 12% de las empresas han entrenado a las personas en la gestión de estos escenarios. Pese a ello, el 70% planea realizar este tipo de entrenamientos de gestión de crisis entre su Alta Dirección, dice el documento.

Asimismo, el 55% de las empresas ve necesario disponer de un rol ligado a la formación y concienciación al interior de la compañía. En ese sentido, el 41% de las organizaciones encuestadas ya dispone de esa persona o está considerando hacerlo.

Palabras finales

La protección de datos se perfila como una de los retos del 2021 para las empresas. Por eso, las personas, uno de los pilares de esta cultura organizacional, deben contar con las herramientas y formación adecuada para tomar decisiones seguras en su día a día. Asimismo, deben ser responsables de sus prácticas.

«Se necesita capacitación, conciencia, promoción y medición constante para construir una cultura de ciberseguridad sólida», zanja el documento de PwC.

A su vez, este detalla que el 93% de las compañías considera que la concienciación de los empleados es una medida relevante o muy relevante. No obstante, también señala que el presupuesto medio aplicado a formación y concienciación corresponde, en promedio, a un 9% del presupuesto en seguridad de la información de la empresa. Quedando así un «largo» camino por recorrer, concluye PwC.

Para la Chief Information Security Officer de Iberdrola es «mejor prevenir que curar». A ello añade que «las grandes empresas tenemos la seguridad física en nuestro ADN. Contamos con infraestructuras sólidas y vigilancia. ¿Por qué no empezamos a hacer lo mismo con la ciberdelincuencia?».

La entrada 86% de las empresas españolas se rajan en cultura de ciberseguridad, según estudio se publicó primero en Negocios y Empresa.

En este artículo conocerás cuál es la aplicación del modelo de Kotter en un proceso de cambio organizacional. Continúa leyendo para descubrir el camino de 8 pasos que plantea este pensador.

¿Qué es la gestión del cambio?

Todas las organizaciones se enfrentan a múltiples cambios, internos o externos. La gestión de este es un proceso planificado y estructurado en el que se plantean una serie de intervenciones para llevar a las personas de la empresa de un punto actual (A) a otro deseado (B). Se trata de facilitar e implementar, de la manera más exitosa posible, procesos de transformación. Para ello, es necesario trabajar en la aceptación del cambio y en la resistencia a este.

Algunos de los cambios organizacionales más comunes se dan en la parte de procesos, recursos, cultura, metodología o estructura. Sin embargo, hay otros como los que se dan en la legislación, en el mercado o, recientemente, el impacto de la covid-19 que pueden tomar por sorpresa. Pese a ello, las empresas pueden desarrollar una cultura de cambio que les permita mantenerse en constante evolución y que aminore el impacto negativo que puede generar este, así como los costos.

Los 8 pasos de Kotter constituyen uno de los modelos que permiten gestionar el cambio en las organizaciones.

¿Quién fue John Kotter?

John Kotter es profesor emérito de liderazgo de la cátedra Konosuke Matsuishita de Harvard Business School. Este graduado de MIT y Harvard es considerado uno de los más prominentes pensadores en el área de negocios, liderazgo, ejecución estratégica, así como transformación y cambio organizacional.

En 2008 cofundó Kotter International, una firma de consultoría de gestión situada en Seattle y Boston. Esta ayuda a más de 5 000 empresas a desarrollar habilidades e implementar metodologías necesarias para que se produzca el cambio. Además, el creador del modelo de cambio de 8 pasos de Kotter, ha publicado una veintena de libros, varios de ellos considerados best sellers en la temática de negocios.

Los 8 pasos de Kotter para gestionar el cambio

Existen diferentes teorías para aproximarse al cambio y la aplicación de los 8 pasos de Kotter es una de ellas. Kotter introdujo este enfoque en 1995 a través de su libro Liderando el cambio partiendo de la premisa de que son los altos mandos los que deben desear que se efectúe la transformación. Continúa leyendo para conocer el camino que traza este pensador al adentrarse en un proceso de cambio:

1. Crear urgencia de cambio

El primero de los 8 pasos de Kotter consiste en desarrollar un sentido de urgencia y necesidad de cambio entre todos los miembros de la organización. De esta forma, a través de la motivación se despertará el deseo inicial para poder ejecutarlo y el hecho de que toda la organización esté en la misma sintonía facilitará cualquier proceso.

Para Kotter, los altos mandos son quienes deben impulsar la construcción de la urgencia. En ese sentido, para que este empiece a forjarse en todos los niveles de la organización se puede recurrir a detectar y presentar el cambio como una oportunidad, iniciar debates para poner sobre la mesa esta discusión, identificar posibles amenazas o plantear escenarios futuros.

2. Formar una coalición

Detectar influenciadores para liderar el cambio es el siguiente de los 8 pasos de Kotter. Un liderazgo fuerte y el apoyo visible de personas clave en la organización ayudarán a convencer a las personas de la necesidad del cambio.

Estos líderes no necesariamente deben ocupar posiciones en los altos mandos, aunque no los excluye. Su poder puede provenir de su experiencia, status, importancia política, capacidad de relacionamiento, etc. Lo importante es que, una vez se identifiquen, se trabaje con ellos para ahondar en esa construcción del sentido de urgencia del cambio.

3. Crear una visión de cambio

Al igual que se traza una visión del futuro de la organización en busca de la consecución de los objetivos estratégicos de una empresa, se debe concebir una hoja de ruta para los procesos de cambio. El tercero de los 8 pasos de Kotter favorecerá la reducción de la resistencia al cambio entre los miembros de la compañía.

Esta visión debe ser clara, concisa y fácil de comunicar, que ayude a las personas a ver y entender lo que se está tratando de conseguir. Así, al determinar los valores del cambio y crear una estrategia para alcanzar esa idea, las instrucciones cobrarán más sentido para las personas, lo que facilitará el proceso.

4. Comunicar efectivamente la hoja de ruta

La visión, o el camino a seguir, deben comunicarse de manera constante y adecuada a todos los niveles de la organización. Esto, garantizará que la información llegue a todas las personas de la empresa y que todas se hagan conscientes de la necesidad de cambio.

Para enviar un mensaje más claro, el cuarto de los 8 pasos de Kotter plantea que la visión debe incluirse en todas las acciones de la compañía: hablar frecuentemente al respecto; responder honestamente las dudas y ayudar a esclarecer los temores; aplicarla en las operaciones y en la toma de decisiones; así como actuar acorde a ella.

5. Eliminar obstáculos

En este punto, la mayoría de los miembros de la organización están convencidos de las bondades del proceso de cambio. Sin embargo, es importante reconocer potenciales amenazas para eliminarlas. Estas pueden ir desde personas que aún se encuentran en una etapa de resistencia o debido a procesos o estructuras de la empresa que frenan el avance.

Para eliminar los obstáculos se recomienda identificar nuevos líderes del cambio, revisar que la estructura de la organización y los procesos estén en unísono con la visión, recompensar a quienes trabajan para el cambio e identificar a quienes aún se resisten para ayudarles en el proceso.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

El sexto de los 8 pasos de Kotter exhorta a mantener la motivación trazando metas a corto plazo que permita a los trabajadores ver los resultados del proceso de cambio ¡Y celebrarlos! Por el contrario, si las personas no empiezan a ver resultados pueden desanimarse y aportar negatividad que puede dañar lo que se ha logrado hasta el momento.

De esta manera, es importante analizar de antemano los pros y contras del proyecto, reconocer a las personas que trabajan para el cambio; al igual que apostar por proyectos y metas con una alta posibilidad de éxito.

7. Construir sobre el cambio

Si bien es importante celebrar los logros conseguidos a corto plazo, se debe reconocer que lograr un verdadero cambio a largo plazo es un proceso lento y profundo. En ese orden, el séptimo de los 8 pasos de Kotter supone que cada resultado alcanzado es una oportunidad para analizar qué salió bien y qué aspectos se pueden mejorar.

Muchos proyectos de cambio terminan fallando, según Kotter, porque cantan victoria demasiado temprano. Por eso, es importante adoptar una actitud de mejora continua, siempre trabajando con el foco en la visión de cambio.

8. Anclar el cambio a la empresa

El último de los 8 pasos de Kotter consiste en hacer que el cambio conseguido se convierta en parte de la cultura de la organización. De esta manera, será transversal a todas las acciones y a todos los niveles en el día a día. Los líderes son una figura fundamental para anclar el cambio y evitar el retorno a fases iniciales.

Para conseguir que la nueva normalidad se mantenga, se recomienda halar de los avances y de los beneficios conseguidos en cada oportunidad, así como contar historias de éxito tras el proceso. Asimismo, inculcar esta cultura a nuevos empleados que entren a formar parte de la fuerza de trabajo.

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Palabras finales

El cambio es inevitable. Pero, desarrollar una cultura organizacional para gestionarle es una forma de hacer frente a las circunstancias. Para así, evitar que estas, cualesquiera que sean, impacten negativamente en la empresa.

Aplicar el modelo de cambio de Kotter es una alternativa clara y fácil de poner en práctica para gestionar los caminos de transformación. Sin importar la índole del cambio, estar preparado, tener una visión concreta y desarrollar una hoja de ruta para alcanzarlo es parte esencial del éxito de cualquier proceso.

La entrada 8 pasos de Kotter | Modelo para la gestión del cambio organizacional se publicó primero en Negocios y Empresa.

Esto es precisamente lo que traemos hoy. La idea es eliminar esa idea equivocada de que solo los negocios incipientes toman malas decisiones. Solo basta con prestar atención a estos 10 ejemplos de grandes empresas cuyas cosas se torcieron. ¿Qué salió mal? Veamos…

10 errores empresariales frecuentes que puedes evitar

1. No prestar atención a las tendencias del mercado

La simple dinámica del mercado produce un terreno fértil para el surgimiento de tendencias. Entonces, ¿cómo no prestarle atención? Después de todo, el comportamiento del mercado es el termostato que avisa la presencia de oportunidades. Y no solo eso, también sirve de brújula para orientar la toma de decisiones en la dirección correcta.

En el mundo de los negocios, incluso si eres líder en tu industria, desatender las tendencias de tu mercado puede hacerte cometer uno de los peores errores empresariales. Por ejemplo, la innovación tecnológica es un factor que determina el ambiente del entorno corporativo. Y este fue el mal que sufrió Kodak.

A pesar de que fue esta marca quien patentó la primera cámara digital, la empresa cabecilla del mercado de las cámaras fotográficas decidió centrarse en las cámaras analógicas y no prestó atención a la enorme receptividad del público por la tecnología digital. ¿Miedo a lo desconocido? ¿A poner en riesgo su nicho de mercado? Lo cierto es que para el 2012 el coloso del mercado fotográfico del siglo XX se declaraba en bancarrota.

2. Miedo al cambio

Cualquier transformación en el ámbito organizacional, por mínima que parezca, genera incertidumbre. ¡Lógico! Si no fuera así, la toma de decisiones y el liderazgo empresarial no serían temas complejos. Lo cierto es que, si una empresa pretende ser exitosa en un contexto tan inestable y voluble como el de hoy, no puede temerle al cambio. Sacar provecho de lo que pueda acontecer es una habilidad que solo la tienen los negocios triunfantes.

Este no es el caso de Excite.com, quien para 1999 lideraba junto a Yahoo y Alta Vista el mercado de los motores de búsqueda. Fue entonces cuando Larry Page le ofrece Google -niño pequeño al lado de estos tres gigantes- por tan solo 750 000 dólares, algo así como el 1% de Excite. Pero la condición que hizo a George Bell, entonces CEO de Excite, declinar la oferta fue la siguiente: Excite debería sustituir todo su algoritmo de motor de búsqueda por el de Google.

¿Fue esta una decisión correcta? Te contamos lo siguiente para que tú mismo respondas la pregunta. En 2004 Excite fue comprado por Ask.com quienes apenas alcanzan el 2 % de cuota de mercado. La otra cara de la moneda es Google, quien recientemente se convirtió en la tercera compañía tecnológica en valer un trillón de dólares, seguida de Apple Inc. y Microsoft Corp.

3. Subestimar a la competencia

Otro de los errores empresariales más frecuentes es este: subestimar a la competencia, pensar que las otras marcas son estáticas o incapaces. Ojo: la competencia forma parte del entorno externo de la empresa y, por tanto, debe ser considerada en todo proceso de análisis y/o que involucre la toma de decisiones. Conocer cómo trabajan nuestros rivales nos hará anticiparnos a los efectos de sus actividades para así disminuir o anular un impacto no deseado.

¿Sabes qué marca no siguió esta filosofía? En 1912 la industria automotriz estaba en auge y la multinacional Ford comprendía el más amplio volumen de automóviles producidos en Estados Unidos. El diseño único conocido como «modelo T» fue el preferido de la población desde el principio de su comercialización.

El magnate Henry Ford, dueño y fundador de la compañía, estaba tan consiente de haber creado un vehículo excepcional que no se preocupó por invertir en mejoras para este. Ford consideraba que jamás se fabricaría un auto que pudiera superar un modelo tan preciado como lo era el «modelo T». Sin embargo, en 1925 Chevrolet creó un automóvil más moderno y accesible. Así pues, se robaba la completa atención del público y desplazaba a Ford en el mercado.

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4. Un drástico cambio de imagen

El rebranding es algo complejo y con consecuencias, las cuales pueden ser muy buenas, o pueden ser nefastas. Si algo sale mal, recuperar lo perdido es incluso más difícil. En este proceso hay una opinión que es imposible obviar y es la de los consumidores. ¿Conseguirá el cambio despertar reacciones positivas en el público? Una decisión tan compleja como esta no debe tomarse a la ligera.

Este fue el caso de una de las marcas más reconocidas en el mundo: Coca Cola. El gigante de la gaseosa sufrió en 1970 un duro golpe debido a una campaña publicitaria que desarrolló su principal rival Pepsi. El desacierto consistió en un reto que la compañía propuso a los usuarios: probar de manera fortuita dos bebidas de cola y decir cuál preferían. Pepsi resultó ser la favorita.

¿Qué hizo Coca Cola al respecto? Su respuesta fue realizar un cambio radical variando el sabor de la gaseosa que siempre la distinguió para luego comprobar que el público rechazó de manera rotunda la variante. Sin dudas, uno de los más graves errores empresariales. A diferencia de los otros ejemplos esta historia tiene un final feliz ya que la marca supo remediar el daño. Sin embargo, no deja de ser un cuantioso error empresarial.

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5. Malas decisiones

La toma de decisiones es un proceso determinante para las empresas que requiere no solo de inteligencia y objetividad, sino también de una dosis de creatividad. Si bien una decisión acertada produce una mejora, una errada genera pérdidas. El cúmulo de decisiones tomadas por los gestores de una marca determina el futuro de la empresa. Según la calidad de la elección la empresa puede evolucionar, estancarse o decaer.

Uno de los grandes errores empresariales más conocido fue el caso de Blockbuster: el difunto gigante del alquiler de películas a domicilio. En el año 2000, Netflix le propuso agregar un componente online a su operación de alquiler de cintas y DVDs. A cambio la compañía de videoclubes dedicaría un espacio en sus tiendas a Netflix (quien ofrecía DVDs de alquiler por correo). Blockbuster declinó la proposición y se dice que, literalmente, sus ejecutivos se rieron de los miembros de Netflix.

Pero «quien ríe ultimo ríe mejor». ¡Nunca mejor dicho! Blockbuster no fue capaz de vencer las guerras de precios en formato DVD, la fuerte intromisión de la piratería, la inmensa aceptación en el mercado de la industria de la tele por suscripción y el formato web ofrecido por Netflix. Así pues, mientras Netflix en el 2004 ya había superado el millón de suscriptores solo en Estados Unidos, Blockbuster fue en picada y para el 2010 se declaraba en quiebra.

6. Ser orgulloso

Así como tan bueno es el orgullo positivo (autoconfianza), lo es el negativo (soberbia). Este último suele ser un excelente generador de decisiones empresariales que concluyen en magnos errores. El orgullo del que hablamos no quiere decir otra cosa que un exceso de estima hacia uno mismo y hacia los propios méritos que no dejan ver la incapacidad para determinado fin.

¿Quién nos pudiera hablar sobre esto? Incluso hasta el 2007, Nokia se posicionaba como una de las marcas de mayor renombre, dominando más de la mitad de la participación en el mercado de los teléfonos móviles. Hoy día Nokia no es apenas ni la sombra de lo que era en aquel entonces. ¿Qué sucedió?

Nokia rechazó el sistema operativo de Android y, cuando Apple lanzó IOs, sus ejecutivos apostaron por dos estrategias. La primera consistía en modernizar su propio sistema Symbia y la segunda era crear un nuevo sistema operativo al que llamaron Micou. La división interna, lentitud y burocracia hicieron que ambas estrategias fueran un fiasco. Consejo: asegúrate de que el orgullo no te ciegue y apuestes de forma errónea por un desarrollo interno incapaz.

7. Exceso de confianza

Como dicen por ahí, en la confianza está el peligro. Puede sonar gastado, pero no deja de ser cierto. El exceso de confianza y seguridad en las capacidades que posee la marca, pueden llevar a los gestores de negocio a cometer graves errores empresariales. Si esto no te convence, veamos como las buenas intenciones de Xerox hicieron revelar sus secretos y, con ellos, regalar la mayor invención tecnológica del siglo XX a la competencia.

La corporación americana líder mundial en la impresión digital, pudo haber sido una mega corporación sin precedentes. Pero ¿qué sucedió? En 1979 Xerox concedió a Apple una visita a sus instalaciones en Palo Alto, California, a cambio de un millón de dólares en acciones. Steve Jobs y su equipo quedaron fascinados con la nueva tecnología de Xerox, tanto la interfaz gráfica de usuario como el ratón, y decidieron redefinir por completo el proyecto de Lisa.

En palabras de Steve Jobs: Xerox podría haber «dominado» la industria de los ordenadores, pero su «visión» se limitaba a la construcción de otra copiadora. Claro está que Xerox no supo ver el potencial de lo que tenía entre manos. Moraleja: dos personas pueden ver la misma cosa, pero percibirla de manera diferente en función de su visión. Y de esto se trata el siguiente error.

8. Falta de visión

Muchos gestores no se preocupan por lo que pasará en el futuro y cómo afectará este al propio negocio. Esta visión cortoplacista hace que las organizaciones acaben padeciendo de una carencia de visión empresarial. La aguda miopía que esto provoca limita la capacidad de las marcas de ser creativas o receptivas a nuevas ideas. Tal es el caso de la Western Union, quien pudo hacerse con la patente del teléfono, pero no vio el negocio.

En 1876 la compañía estadounidense figuraba, gracias al telégrafo, como la mayor compañía de telecomunicaciones de la época. Fue en ese entonces que un joven emprendedor, Alexander Graham Bell, le propuso a cambio de 100 mil dólares un invento que prometía revolucionar el mundo: el teléfono. La empresa rechazó la oferta tildado al invento como un simple «juguete» incomparable con el telégrafo.

Ante la negativa Bell y sus socios se quedaron con la patente y fundaron su propia compañía, la Bell Telephone Company, semilla de lo que luego fue el gigante AT&T. El «juguete» en cuestión revolucionó el mundo de las comunicaciones y no tardó en generar millones. Por su parte Western Union siguió con el rubro de los telegramas hasta dejarlo en 2010. Hoy se limita al ámbito de los servicios financieros.

9. Abaratar costes sin medida

Es muy importante llevar un control de los costos en una empresa, pero sin caer en el ahorro extremo. La calidad es aquello que nos distingue, por lo que no podemos ponerla en peligro. La clave radica en saber dónde recortar y qué aspectos preservar para no perjudicar nuestro negocio. De lo contrario, las pérdidas serán mucho mayores que lo que logramos ganar al reducir ciertos gastos.

Al parecer la firma Schlitz no tenía esto muy claro. Durante los años 60, la marca era la segunda cerveza más vendida de los Estados Unidos. Sin embargo, en 1974 los directivos decidieron abaratar el proceso de producción de las mismas. Como resultado se alteraron las materias primas que se usaban y los procesos de fabricación, obteniéndose un producto con sabor y consistencia diferente.

El público no tardó en notarlo y esto trajo como consecuencia que las ventas descendieran de 24 millones de barriles en 1975 a 15 millones en 1980. Schlitz intentó remediar el daño, pero en ese entonces ya era demasiado tarde. La estrategia llevada a cabo para disminuir los costos dio al traste a uno de los errores empresariales más populares de la historia.

10. No saber gestionar la crisis

Ninguna gran empresa quiere ser protagonista de una crisis. No obstante, a veces por decisiones internas o factores ajenos a la administración ocurren momentos de inestabilidad. Es en este entonces cuando los líderes se crecen y toman de la mano su negocio hacia la salida del huracán.

Sin embargo, la estrategia llevada a cabo por la compañía de Mark Zuckerberg se ve un poco difusa. ¿Sabes de qué estamos hablando? ¡Sí! La red social con mayor cantidad de usuarios en el mundo desde hace unos años se encuentra inmersa en un escándalo por uso indebido de datos. Zuckerberg admite que Facebook «cometió errores» al permitir que Cambridge Analytica recopilase información personal de 50 millones de sus usuarios.

El hecho representa una grave violación de la confianza y privacidad de las personas. A lo largo de los años, las respuestas de Facebook a tales fallos han variado desde promesas vanas hasta el rechazo general de las infracciones. Lo cierto es que, a día de hoy, la popularidad de la marca ha caído en picada, igual que su cifra de usuarios y sus resultados de negocio.

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Palabras finales

Todo es fácil de analizar cuando se mira por el retrovisor de la historia, lo difícil es vivir el momento y tener la capacidad de tomar la decisión acertada. No todos los negocios logran hacerlo y por eso solo unos pocos logran llegar a la cima del mercado.

La lista de grandes patinazos es mucho más extensa. Esta vez solo te presentamos 10 errores empresariales, pero basta para que tú como emprendedor analices la forma en qué gestionas tu negocio. Pueden salir mil cosas mal, pero lo más seguro es que existan soluciones. ¡Te toca a ti buscarlas!

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La cadena de suministro es la columna vertebral de cualquier negocio. Conocer bien qué es, cómo funciona y para qué sirve la cadena de suministro, podría ser el primer paso para empezar un exitoso camino profesional.

¿Qué es la cadena de suministro?: Definición

La cadena de suministro o de abastecimiento de una empresa (Supply Chain) se entiende como una filosofía de trabajo integradora que gestiona todos los flujos en los distintos canales de distribución. Para ello va desde los proveedores, pasa por los clientes y llega hasta los consumidores finales.

En otras palabras: el conjunto de actividades, instalaciones y medios de distribución necesarios para llevar a cabo el proceso de venta de un producto o servicio en su totalidad, es el que conforma la definición de cadena de suministro.

Por lo tanto, en el caso de las empresas que ofertan un bien, dicho conjunto comprende desde la búsqueda de materias primas, su transformación y fabricación del producto, transporte y entrega al consumidor final.

Elementos de la cadena de suministro

Las actividades de la cadena de suministro deben desarrollarse con la organización y eficacia necesaria que permitan entregar un producto o servicio al cliente y satisfacer las necesidades del mismo. ¿Cómo es posible lograr esto? En primer lugar, en el proceso deben participar los siguientes componentes de la cadena de suministro:

• Proveedores: También llamados abastecedores, son quienes ponen a disposición materias primas, materiales o productos para la fabricación de un bien final.
• Transporte: Son los encargados del traslado de materias primas, productos terminados e insumos entre empresas y clientes, repartidos geográficamente en óptimas condiciones y el tiempo requerido. Debido a esto, el éxito de la cadena de suministro depende, en gran medida, del uso y diseño del sistema de transportes.
• Empresa: Constituye el organismo que tiene como objetivo producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan las necesidades de una comunidad.
• Clientes: Es una de las partes fundamentales de la cadena de suministro, aquella cuyas necesidades deben cubrirse. Los clientes pueden existir dentro de más de un eslabón en la cadena, no solo al final de esta (consumidores finales).
• Flujos de información: Para mejorar el proceso de gestión de la cadena de suministro es importante utilizar la información que se genera mediante la interacción de los distintos componentes de la misma.

Objetivos de la cadena de suministro

La cadena de suministro busca satisfacer, de la forma más eficiente posible, las necesidades del usuario o cliente final. ¿Qué significa esto? Esto equivale a generar valor en la realización y entrega del producto, a partir de la obtención de costos favorables para la compañía y que aporten a sus indicadores financieros.

De esta manera, si la cadena de suministro es rentable y eficiente, la empresa será más ágil para enfrentar las necesidades del mercado. A propósito, a partir del objetivo general que antes mencionábamos se pueden desmembrar otros objetivos, como son los siguientes:

• Establecer buenos canales de comunicación.
• Optimizar los tiempos de distribución.
• Garantizar la entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad).
• Aliviar o eliminar las pérdidas innecesarias.
• Adecuar el manejo de inventarios.
• Hacer frente a los cambios en la demanda, oferta u otros imprevistos.
• Desarrollar la velocidad de introducción de nuevos productos, así como la capacidad de retorno de los mismos.

Etapas de la cadena de suministro

Tal y como se observa en este diagrama de cadena de suministro, esta última atraviesa por distintas etapas o fases, las cuales se encuentran conectadas entre sí y se encargan de generar valor agregado al producto. Estas son las siguientes:

1. Aprovisionamiento: Abarca el dónde, cuándo y cómo se suministran y consiguen las materias primas destinadas a la producción.
2. Fase de producción o procesamiento: Fase en la que los suministros son convertidos en un producto de valor para el cliente.
3. Distribución: Incluye los eslabones que se encargan de trasladar el producto final hasta los lugares de venta para que sea almacenado y posteriormente vendido al consumidor.

Procesos de la cadena de suministro

Es importante que las empresas conozcan los procesos claves que están implicados en la cadena de suministro. Una vez que estos son identificados, puede realizarse una eficiente gestión integral de la cadena de suministro. Algunos de estos son:

• Servicio al cliente
• Planificación de la demanda
• Cumplimiento de los pedidos
• Gestión de la producción
• Compras o aprovisionamiento
• Desarrollo y comercialización de productos
• Gestión de las devoluciones

Funciones de la cadena de suministro

Las funciones de la cadena de suministro son las siguientes:

• Gestión del portafolio de productos y servicios que ofrece la organización
• Servicio al cliente (actividad de venta y posventa)
• Control y gestión de la producción
• Abastecimiento de los suministros de materiales para las distintas áreas de la organización

¿Cómo se resume esto? La principal función de la cadena de abastecimiento es la planificación. Establecer un control interno a lo largo de la cadena que permita generar rentabilidad en cada uno de sus eslabones, manteniendo un nivel de servicio adecuado.

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Eslabones de la cadena de suministro

El éxito de las operaciones logísticas radica en la coordinación de los diferentes eslabones que integran la cadena de suministro y agregan valor de forma continua al producto o servicio. A groso modo, se pueden definir los siguientes:

• Aprovisionamiento (planeación de la demanda, inventarios y compras)
• Producción (manufactura)
• Almacenaje (centros de distribución)
• Transporte (propio/tercero)
• Comercio internacional (importaciones / exportaciones)
• Punto de Venta (físico/electrónico)

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Tipos de cadena de suministro

La cadena de suministro comprende el proceso que se encarga de planificar y coordinar las diversas labores a cumplir con el fin de poner en el mercado un determinado producto o servicio. Este teórico concepto de cadena de suministro puede adquirir distintas fórmulas en la práctica. A continuación, describimos algunas de las más frecuentes:

Cadena de suministro tradicional

Se caracteriza por una estructura descentralizada donde cada miembro toma sus decisiones de forma independiente. Para ello se basan solo en sus propios niveles de inventario sin considerar la situación de los otros miembros.

La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinación sinérgica entre todos los actores involucrados en el proceso de creación de valor para el cliente final. La consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de producción-distribución.

Cadena de suministro compartida

Los miembros de la cadena realizan sus pedidos de forma autónoma, pero, a diferencia de la cadena tradicional, tienen acceso a la demanda del mercado. Esta información la utilizan para tomar decisiones sobre la cantidad pedida al proveedor, lo que mejora, en gran medida, el flujo del producto en toda la cadena.

Cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor

Se distingue por una cadena de suministro centralizada donde el proveedor tiene acceso a la información sobre el nivel de inventario de los miembros. Así pues, genera su propio pedido y los pedidos de sus minoristas con la misma lógica de cadena tradicional.

Cadena de suministro sincronizada

Posee una estructura logística centralizada, en la cual todos los miembros efectúan pedidos de modo coordinado. Datos como los niveles en tiempo real de inventario, productos en tránsito y ventas al consumidor, son compartidos por todos los miembros de la cadena.

A partir de esta información se generan pedidos sincronizados que mejoran sinérgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los miembros.

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Diferencia entre logística y cadena de suministro

Aunque existe un fuerte vínculo entre los conceptos cadena de suministro y logística, en realidad, son diferentes áreas de actuación con distinto impacto en las empresas y en los negocios.

Para comprender mejor en qué se diferencian estas dos definiciones debemos empezar por los conceptos. En el caso de la logística, esta se refiere a todos los procesos de coordinación y de gestión para hacer llegar el producto correcto al cliente correcto en condiciones específicas (lugar, momento, estado, trámites legales, etc.).

Ahora bien, ¿de qué se encarga la cadena de suministro? Esta comprende la red de instalaciones y de procesos que intervienen en todo el ciclo de vida de un producto hasta que llega al cliente final.

De este modo, al analizar ambos conceptos es notable que la principal diferencia entre logística y cadena de suministro es que la logística es parte de la cadena de suministro. Mientras la primera comprende el transporte, el almacenamiento y la preparación de pedidos, la cadena de suministro integra un mayor número de operaciones, incluyendo la fabricación, el marketing, las ventas, el diseño, etc.

Ambas áreas se ocupan de controlar los flujos de los procesos. La diferencia es que la logística vigila, planifica y desarrolla la entrega y la recepción del producto en las condiciones establecidas por ambas partes. En cambio, la cadena de suministro engloba más cosas, como por ejemplo la información, ya que la unifica y permite su acceso en tiempo real en un único inventario unificado.

Una buena logística minimiza el riesgo del desorden, pues es la encargada de que todas las operaciones sean realizadas de la forma más eficiente posible. De este modo, si alguna parte de la logística se afecta, entonces la cadena de suministro también.

Diferencia entre cadena de valor y cadena de suministro

En ocasiones suelen confundirse estos términos, lo cierto es que tienen mucho más en común que la palabra «cadena». Ambos modelos comparten las mismas redes de las compañías y están formados para interactuar y proporcionar bienes y servicios a los consumidores.

No obstante, existe una discrepancia sustancial entre ambos conceptos. Por ejemplo, a diferencia de la cadena de suministros, la cadena de valor se basa en las operaciones comerciales donde se agrega cierta utilidad a los bienes y servicios ofrecidos por la empresa con el principal objetivo de generar valor al cliente final.

La principal diferencia entre la cadena de suministro y la cadena de valor es el enfoque en la base de abastecimiento al cliente. La primera se enfoca hacia adelante y comienza desde los proveedores y productores, donde mejora la eficiencia y elimina el desperdicio. En cambio, la segunda se orienta hacia atrás, en la creación del valor en base al requerimiento del cliente.

Ambos elementos persiguen un objetivo distinto: mientras la cadena de suministro se enfoca en obtener la completa satisfacción del cliente, la cadena de valor se concentra en dotar a la empresa de una ventaja competitiva. Esto último no quiere decir que el propósito de la cadena de valor no comprenda la satisfacción del cliente. Solo que va mucho más allá de eso.

A pesar de esto, en el entorno empresarial de hoy, ya no conviene pensar en cadena de valor o cadena de suministro como diferentes entidades. Se debe encontrar una sinergia de ambos conceptos.

¿A qué se debe este punto de vista? Cada vez más las exigencias del mercado crecen, por lo tanto, el flujo de material y la entrega al cliente deben de estar sincronizados y lo más eficiente posible.

Importancia de la cadena de suministro

El mercado tan globalizado de hoy en día, ha empujado a las empresas a la búsqueda constante de ventajas competitivas. En este sentido, contar con una cadena de suministro consistente resulta un elemento clave para el éxito de la organización. Este modelo permite el desarrollo de estrategias de diferenciación con respecto a sus competidores.

Ahora bien, ¿por qué es importante la cadena de suministro? De manera general, una cadena de suministros es un elemento estratégico que garantiza el adecuado cumplimiento de los procesos internos de la organización. De esta forma, es posible ofrecer un producto terminado en óptimas condiciones junto con su debida distribución.

La correcta administración de la cadena de suministro trae consigo los siguientes beneficios:

Mayor eficiencia

El empleo de cadenas de suministro, logística integrada y estrategias de innovación de productos ubica a tu empresa en una ventajosa posición tanto para predecir la demanda, como para actuar en consecuencia a esta.

¿A qué se debe esto? Sencillo: estos mecanismos le permiten moldearse y enfrentar de forma dinámica las economías fluctuantes, los mercados de emergencia y los ciclos de vida más cortos del producto.

Aliviar posibles retrasos

Debido a la red de comunicación que se establece con la cadena de suministro todos saben lo que hacen y lo que otros están haciendo. Esto mitigará cualquier envío tardío de los proveedores, errores logísticos en los canales de distribución y retrasos en las líneas de producción.

Control

La estrategia de la cadena de suministro permite, entre otros elementos, saber en tiempo real en qué eslabón de la misma se encuentra el producto. Esto permite estar al tanto de la trazabilidad de los productos, por ejemplo, las fechas de entregas de suministros, producción, fechas de distribución, etc.

La comunicación entre los diferentes actores de la cadena te permitirá tener un acceso más rápido a pronósticos, informes, cotizaciones, estados, entre muchos otros planes.

Perfeccionamiento del servicio al cliente y generación de valor

Gracias a la eficiencia que se logra a través de la cadena de suministro en los procesos productivos, el cliente logra recibir su pedido dónde, cómo y cuándo quiere. Sin dudas, la satisfacción y fidelización del cliente, genera un considerable valor a la marca, lo que fortalece su imagen y reputación.

Cadena de suministro: Un ejemplo

La marca creada por Amancio Ortega es una de esas marcas que sabe cómo hacer una cadena de suministro. De hecho, muchos se atreven a decir que el éxito rotundo de Zara se encuentra en la fórmula empleada en este modelo estratégico. Por lo tanto, debido al fuerte engranaje logístico que esconde la marca icónica de Inditex, esta resulta un gran referente de cadena de suministro. ¡Veamos de qué se trata!

Zara dispone de un modelo centralizado que se distingue por la integración y la flexibilidad de su cadena de suministro. Con el fin de minimizar los tiempos de entrega de la mercancía a los puntos de venta e incidir en la velocidad de los productos, gran parte de los proveedores con los que cuentan están ubicados cerca de la unidad de fabricación.

El método empleado en su cadena de aprovisionamiento ha hecho posible el concepto de «moda rápida». ¿Qué significa esto? La cadena suministra una mayor variedad a sus clientes y puede vender con exactitud lo que está pidiendo el mercado.

Lo que se conoce como el sistema de logística inversa de Inditex, se basa en un modelo de producciones cortas para que el stock se vaya renovando de manera continua. Así pues, la marca fabrica productos en lotes mínimos, utilizando la logística «justo a tiempo» y reponiendo los puntos de venta con envíos pequeños pero frecuentes.

Esta capacidad de lanzar nuevos productos al mercado en cuestión de semanas es lo que permite a Zara captar los intereses de sus clientes. En el mundo de la moda lo que es popular en un mes puede ser casi imposible de vender en el siguiente. Por tanto, gracias al enfoque de la empresa justo a tiempo, el desperdicio no llega a ser un problema.

Palabras finales

Una organización debe buscar una vía propia que le permita agrupar a los distintos agentes que intervienen en el proceso de cumplir con los requerimientos de los consumidores. Es por ello que, para cualquier compañía, la cadena de suministro debe formar parte de su estrategia de organización y operativa.

El entorno económico actual fuerza a reorientar la organización de la producción y los procesos logísticos. Esto sucede debido a que los canales en la cadena de suministro son cada vez más largos, mientras que los productos tienen ciclos de vida cada vez más cortos.

En este sentido, no hay nada de malo en observar las empresas con las mejores cadenas de suministro de su clase y señalar los procesos, prácticas e iniciativas que mejor se adapten a tu propia empresa. No obstante, claro debe quedar que la innovación es el camino por seguir para cualquier empresa que desee diferenciarse a través de su cadena de suministro.

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En este artículo abordaremos la importancia de este concepto para las organizaciones, los factores que lo conforman y estrategias para mantener el proceso de mejora constante. Además, encontrarás frases y ejemplos de cómo evaluar la calidad en el servicio que te ayudarán a fijar el rumbo en este aspecto dentro de tu organización.

¿Qué es la calidad en el servicio?

Este concepto hace referencia al grado en el que un bien o servicio satisface o sobrepasa las necesidades o expectativas que el cliente tiene respecto a ellos. En ese sentido, se trata del grado de discrepancia, ya sea en mayor o menor medida, de las expectativas de los clientes frente a su percepción real.

Lo anterior, se debe a que las personas cuando compran cosas también compran expectativas. Ello supone que el bien o servicio adquirido debe cumplir con los beneficios ofertados por el vendedor. Los clientes adquieren los productos por lo que hacen, no por lo que son.

En ese sentido, para que exista calidad en el servicio este debe cumplir con una serie de aspectos. En primer lugar, ser útil para el fin para el que fue creado y aportar un beneficio tangible al cliente frente al costo pagado. En el momento de la compra, no debe tener fallas, debe funcionar de manera adecuada y ser confiable para ser utilizado a largo plazo.

Factores de calidad en el servicio

Entre las variables de la calidad en el servicio al cliente se encuentran: los consumidores satisfechos, productos y servicios idóneos y los empleados orgullosos. Cuando un cliente realiza una compra lo observa desde una perspectiva multidimensional en la que tiene en cuenta diferentes factores, como son:

Tangibles

El cliente analiza los aspectos físicos no solo del producto, sino también de la empresa. El aspecto y pulcritud de sus instalaciones o de los empleados entran a jugar un papel importante. Todo ello debe estar alineado con la imagen que la marca desea proyectar.

Actitud de servicio y competencia

También, tiene en cuenta la actitud de servicio de los empleados. Analiza que estos tengan la disposición de atenderle y, en ese orden, de escucharle y ayudarle a resolver sus problemas. Asimismo, toma en consideración el grado de competencia de los trabajadores para resolver sus dudas, suministrar información o atender sus dificultades de forma eficiente.

Cumplimiento de promesa

Según este factor, los clientes estudian si el producto o el servicio como tal cumple con las expectativas que le fueron ofrecidas por la empresa. Además, si se trata de un trabajo bien hecho que satisface sus necesidades.

Empatía

Además de ponerse en los zapatos del cliente, la empatía supone la facilidad con que un cliente puede ponerse en contacto. Esto también repercutirá en que se sienta escuchado y atendido, el tipo de comunicación que se lleva a cabo y si se tienen en cuenta los gustos y las necesidades del consumidor. Para este aspecto conviene desarrollar estrategias de comunicación.

Tiempo de respuesta

Otro de los factores a tener en cuenta en la calidad en el servicio es el tiempo de respuesta. Esto se traduce en ser ágiles en las comunicaciones con los clientes, entregar los productos o servicios según las expectativas pautadas con el cliente y resolver de manera eficaz cualquier inconveniente.

Seguridad

Para que exista calidad en el servicio, sebe haber también seguridad. La empresa al igual que el producto o servicio debe ser confiable para el cliente.

Importancia de la calidad en el servicio

Anteriormente, al momento de adquirir un producto o servicio el cliente prácticamente no tenía opciones: no se le tenía en cuenta al momento de creación de los mismos y simplemente debía conformarse con lo que había en el mercado. Sin embargo, gracias a la masividad de la competencia, el desarrollo de la tecnología, la saturación del mercado, el aumento de la competencia internacional o el desarrollo del consumidor, la calidad en el servicio ha cobrado importancia para las organizaciones.

En la actualidad, es el bien o servicio el que se adapta al cliente y a la forma que este tiene de satisfacer sus necesidades. Además, ahora los clientes compran funciones, beneficios o valor, no el producto o servicio como tal. Lo anterior implica que al cliente se le ofrece, más bien, un paquete de servicio. Cuando algún aspecto de este paquete falla, suele desembocar en la queja de un cliente.

La calidad en el servicio busca garantizar la satisfacción de los clientes. Al no poner atención a esta área se pierden clientes, no se fideliza y además puede derivar en malas recomendaciones, lo que supone una mala reputación para la empresa. Recuerda: Expertos afirman que una buena recomendación fluye en promedio de una a 20 personas, mientras que una mala fluye de una a 100, un fenómeno cuyo crecimiento se ha vuelto exponencial gracias a las redes sociales.

Estrategias para mejorar la calidad en el servicio

La calidad en el servicio se encuentra en lo que el cliente percibe en vez de en lo que la empresa ofrece. Por ello, a continuación planteamos 6 estrategias para brindar una experiencia a los clientes que esté a la altura de sus expectativas.

1. Autenticidad

La autenticidad se trata de mostrar la marca tal cual es, sin crear expectativas falsas en los clientes, un aspecto que también se relaciona con la honestidad. Asimismo, se trata de imprimirle el sello propio a la marca al brindar esa calidad en el servicio. Esto forma parte de la experiencia que se le hace sentir a los clientes.

2. Calidad como pilar de la cultura organizacional

La calidad en el servicio va más allá del departamento del servicio al cliente. Por eso, al inculcar la calidad como un pilar fundamental de la cultura de la organización, esta será trasversal y estará presente en todas las áreas de la empresa. Esto facilitará cumplir con las expectativas del cliente desde cualquier perspectiva que se le mire.

3. Empatía

La empatía es muy importante al momento de entablar relaciones con los clientes. Se trata de ponerse en los zapatos de ellos, escucharlos y entenderlos e incluso adaptarse a ellos. Esto se debe a que la calidad es lo que el cliente percibe y no lo que la empresa define.

4. Automatización

Estandarizar y automatizar los procesos ayudará a responder y resolver de manera más eficaz las solicitudes que puedan presentar los consumidores. Asimismo, disminuirá los tiempos de respuesta, lo que se traducirá en el cumplimiento de las expectativas.

5. Cuidar a los empleados

No solo los clientes son esenciales para una organización, los empleados también lo son y por ello hay que cuidar el talento. Finalmente, tus trabajadores serán los que estarán inmersos dentro de los procesos y algunos de ellos serán los que tendrán que interactuar con los clientes. Por ello, es importante animarlos y brindarles formación constante.

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6. Cumplir las promesas

Si la calidad en el servicio se trata de la percepción de los clientes, el cumplimiento de las promesas juega un papel muy importante. Al vender un producto o servicio se le están vendiendo determinadas expectativas al cliente y es necesario que el cliente sienta que se cumplieron con todas ellas, en todos los aspectos.

5 frases de calidad en el servicio

Para entender mejor el concepto de calidad en el servicio, citamos a cinco personalidades que han puesto su experiencia en palabras para explicarlo.

1. «La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia»

El escritor John Ruskin señala la importancia de analizar y fraguar estrategias para llegar a esa calidad que cumpla con las expectativas del cliente.

2. «La calidad es nuestra mejor garantía de la fidelidad de los clientes, nuestra más fuerte defensa contra la competencia extranjera y el único camino para el crecimiento y los beneficios»

El empresario Jack Welch es autor de otra de las frases de calidad en el servicio. Para él, la calidad es el valor agregado, ese que marca la diferencia y supone una ventaja competitiva para las empresas.

3. «Acepto el fraude en el precio, pero nunca en la calidad»

La calidad hace la diferencia y determina más el cumplimiento de las expectativas del cliente que el mismo precio. Esta es la perspectiva del historiador Thomas Fuller.

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4. «La calidad es más importante que la cantidad. Un home run es mucho mejor que dos dobles»

El creador de Apple, Steve Jobs, Nuevamente refuerza la idea de que la calidad es una medida más importante para los consumidores que, en este caso, la cantidad.

5. «Tus clientes no compran tu producto o tu servicio. Compran la emoción que les haces sentir y el significado que tiene para ellos tener algo de tu marca»

La consultora Kay Fabella apunta que los clientes, más allá del producto o servicio, compran una experiencia, una expectativa. Una emoción que se esconde al adquirir algo de una determinada marca. Por ello, todas las acciones de la empresa deben estar enfocadas para brindar esa experiencia.

Encuestas de calidad en el servicio: un ejemplo

Las encuestas son una de las herramientas de verificación de la calidad en el servicio. Estas permiten conocer el nivel de satisfacción de los clientes, así como la percepción que tienen de los productos y servicios, de los empleados y de la empresa en general.

A modo de ejemplo, enumeramos las principales preguntas que se pueden añadir a la encuesta para valorar la calidad en el servicio. Entre ellas se encuentran las siguientes:

• ¿Desde cuándo utiliza el producto?
• ¿Con qué frecuencia lo utiliza?
• ¿Satisface sus necesidades en cuanto a [un área específica]?
• ¿Cuál es la probabilidad de que vuelva a comprar?
• ¿Cómo valora la atención recibida?
• ¿Cuál es su percepción en comparación con otras marcas?
• ¿Qué aspectos mejoraría?
• ¿Con qué probabilidad recomendaría los productos/servicios a familiares o amigos?
• ¿Cuánto tiempo tardó en recibir respuesta?
• ¿Cuánto tiempo tomó resolver su inconveniente/inquietud?
• ¿Cómo evalúa el conocimiento del personal del área de servicio?

Al momento de elaborar encuestas de calidad en el servicio, se recomienda agregar también preguntas abiertas para que los clientes manifiesten su opinión. Además, evitar preguntas ambiguas, encontrar el momento adecuado para llevarlas a cabo y, una vez realizadas, realmente escuchar lo que los clientes tienen para decir.

Palabras finales

Como has visto, la calidad en el servicio se trata de un paquete integral, ya que va mucho más allá de solo el producto o servicio o de la atención al cliente. Esto se debe a que el cliente en realidad compra funcionalidad, valor o el cumplimiento de sus expectativas.

Entre las ventajas de la calidad en el servicio está la satisfacción del cliente así como la de los empleados. Desarrollar estrategias para aplicar este concepto te ayudará a estar en control de las expectativas de los clientes y su percepción ¿Qué esperas para empezar a incluir la calidad en la cultura de tu organización?

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Cada uno de los eslabones que contribuyen a que un artículo llegue a manos del consumidor conforman la cadena de valor de un producto. La revisión y análisis de esta herramienta es una oportunidad para que la empresa trabaje en la creación de valor para los clientes y cree una ventaja competitiva. Esto le permitirá maximizar la eficiencia y mejorar su rentabilidad y posicionamiento en el mercado. ¡Descubre cómo hacerlo en este post!

¿Qué es la cadena de valor?

Es común tratar este aspecto de negocio como una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa. Pero ¿a qué se le llama cadena de valor?

Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, es el principal precursor de este concepto. La definición de cadena de valor de Porter se basa en un instrumento y modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial para generar valor al cliente final.

El concepto de cadena de valor comprende los vínculos comerciales y los flujos de insumos, productos, información, recursos financieros, logística, comercialización y otros servicios que se establecen entre los diferentes agentes que intervienen en el suministro de productos y servicios a los consumidores finales.

Tipos de cadena de valor

Para empezar, debemos partir de que la cadena de valor de una empresa nos ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de esta por medio de la desagregación ordenada de sus actividades. Por lo tanto, según el criterio en el que se base esta subdivisión y ordenamiento de las actividades, será el tipo de cadena de valor que se utilice.

Existen dos tipos de cadena de valor fundamentales que han marcado el desarrollo de este concepto: la que mencionábamos antes elaborada por el profesor Porter y la ofrecida por la empresa de consultoría estratégica McKinsey de la Universidad de Harvard. Ambas enumeran las áreas de mayor impacto y valor dentro de una empresa

El diagrama de cadena de valor de esta última es un híbrido entre las funciones de la empresa y la visión global de sector. Se centra en un enfoque mixto, donde la empresa debe identificar los aspectos que le aportan el potencial necesario para desarrollarse dentro del mercado y posicionarse en calidad y contenido frente a otras.

Pero está el otro 50% que es el factor externo, que condiciona mucho el ambiente laboral y condiciona el mercado de una empresa en particular. Es una técnica sencilla de realizar, de hecho, ahí está seguramente su principal inconveniente: la falta de rigor.

Por otro lado, para Porter todo se basa en un método interno. En su modelo la empresa es la que debe mejorar la eficiencia y la calidad de sus procesos y productos para así lograr un impacto exterior de éxito.

Mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor o Value Stream Mapping (VSM) como también se le conoce, es una herramienta que posibilita la representación gráfica del estado actual y futuro del sistema de producción.

Su objetivo es facilitar a los usuarios el entendimiento de las fases de producción y del flujo de materiales. Y de esta forma, identificar cuáles actividades agregan valor al proceso y cuáles no.

Elementos de la cadena de valor

De manera general, el modelo de cadena de valor describe el rango completo de actividades necesarias para crear un producto o servicio. Por ejemplo, para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución. Ahora bien, ¿cómo funciona la cadena de valor?

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: actividades primarias, actividades de apoyo y margen. Según Porter, las dos primeras son las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa.

Actividades Primarias o Principales

Las actividades primarias de la cadena de valor de un producto son aquellas que mantienen una relación estrecha con la elaboración del mismo. En otras palabras: intervienen en su creación física, en su venta, transferencia al cliente y servicios de posventa. Se distinguen cinco actividades primarias.

1. Logística interna (de entrada): Recepción, almacenamiento y distribución de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje intermedio, control de inventarios de materias primas, planificación de los horarios de recepción de vehículos y devolución a proveedores.

2. Operaciones (producción): Transformación de los inputs en el producto final. Ejemplo: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles, impresión, empaquetado y operaciones dentro de las instalaciones.

3. Logística externa (de salida): Recogida del producto final, su inventario y distribución física al consumidor. Ejemplos: almacenamiento del producto terminado, acarreamiento del producto, operaciones de transporte para su entrega, procesamiento de las órdenes de pedido y planificación de las entregas.

4. Marketing y ventas: Provisión de medios que permitan a los compradores adquirir el producto o servicio, así como persuadirles de que lo hagan. Ejemplos: promociones, fuerza de ventas, selección del canal, relaciones con el canal y política de precios.

5. Servicios de postventa o mantenimiento: Prestación de servicios para mantener y/o realzar el valor del producto. Ejemplos: instalación, reparación, oferta de material de enseñanza, aplicación de garantías y ajuste «in situ» del producto.

Actividades de Apoyo o Auxiliares

Son las que dan soporte a las actividades primarias y capacidades de gestión. Su rol principal es el de aumentar la efectividad de las actividades primarias, de ahí que, cuando incrementas el nivel de cualquiera de ellas logras beneficiar por lo menos una de las actividades primarias. Son las cuatro siguientes:

1. Aprovisionamiento: Se refiere a la función de compra de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs. El perfeccionamiento de las prácticas de aprovisionamiento puede mejorar actividades como la logística interna, operaciones y relaciones con compradores.

2. Investigación y desarrollo (I+D): Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos (know-how), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso.

3. Gestión de los Recursos Humanos (GRH): Reclutamiento, contratación, formación, desarrollo y retribución de todo el personal de la empresa.

4. Infraestructura: Operaciones de apoyo a toda la empresa y no a actividades individuales. Ejemplos: planificación, asesoría legal, contabilidad, finanzas, gestión de la calidad, etc.

Margen

El margen no es más que la diferencia entre el valor de los productos y servicios de la compañía y los costos totales en los que esta incurre para llevar a cabo las actividades que generan valor.

Diferencia entre cadena de valor y cadena de suministro

Es posible que cuando escuches lo que es la cadena de valor de una empresa lo asocies con la cadena de suministro y ambas definiciones te parezcan similares. Aunque se trata de dos conceptos que se complementan, entre ellos se pueden definir diferencias sustanciales, por ejemplo:

• Concepto: La cadena de suministro se refiere a la integración de todas las actividades involucradas en el proceso de abastecimiento, adquisición, conversión y logística. En cambio, la cadena de valor implica la serie de operaciones comerciales en las que la utilidad se agrega a los bienes y servicios ofrecidos por la empresa para mejorar el valor del cliente.
• Objetivo: Mientras la cadena de suministro se enfoca en obtener la completa satisfacción del cliente, la cadena de valor se concentra en ganar ventaja competitiva.
• Sentido: Las actividades de la cadena de suministro incluyen la transferencia de material de un lugar a otro, a diferencia de la cadena de valor que se ocupa principalmente de proporcionar un producto o servicio de valor por precio.
• Origen: El concepto de cadena de suministro se origina a partir de la gestión operativa, mientras que la cadena de valor se deriva de la gestión empresarial.
• Secuencia: El orden de la cadena de suministro comienza con la solicitud del producto y finaliza cuando llega al cliente. No sucede así con la cadena de valor, esta comienza con la solicitud del cliente y termina con el producto.

Importancia de la cadena de valor de una empresa

¿Para qué sirve la cadena de valor en una empresa? El análisis de la cadena de valor promueve una mejor gestión sobre los procesos de desarrollo productivo y administrativo en una gran empresa. ¿Por qué es posible afirmar esto? El caso es que mediante su análisis correcto es posible obtener dos elementos fundamentales en la gestión de los negocios:

• Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores
• Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible

¡Ahora sí! Veamos algunas de las ventajas de la cadena de valor que permiten ver mejor lo que antes mencionábamos:

Metodología clara

Seguir el curso de los estándares de calidad y rastreo de una cadena de valor, representa una gran ventaja para cualquier empresa. Esto le permite a la organización fortalecer su identidad y realizar los procesos mucho más claros y específicos. Crea mapas de encadenamiento y guías para mejorar la eficacia.

Identificar fortalezas

El primer paso para actuar en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crítico. Todo gestor de un negocio podría pensar en darle protagonismo a aquellos elementos que más valor aportan al producto final, pero… ¿cómo podemos priorizar los sectores principales si ni siquiera sabemos cuáles son?

Mediante esta herramienta es posible identificar los aspectos clave en la escala de valores, lo que es lo mismo: identificar las fortalezas de una empresa. En especial, permite hacer énfasis en lo que se refiere a fuentes potenciales de ventajas competitivas, así como altos y bajos costos asociados, para luego formular las estrategias correctas.

Calidad y costo

Una de las cosas a resaltar en un proceso de cadena de valor, es que este analiza el comportamiento de los costos de la empresa al medir la relación que existe entre el valor que forjan las actividades generadoras de valor, y los costos asociados a estas.

Cabe señalar que una empresa será rentable cuando el valor o ingreso total que generan todas las actividades generadoras de valor es mayor que el costo total asociado a estas.

¿Cómo hacer una cadena de valor?

Para realizar el análisis de una cadena de valor se pueden definir los pasos siguientes:

1. Identificar los indicadores de éxito y entender la propuesta de valor

En tu vida personal, si no tienes claro a dónde quieres llegar nunca vas a ser una persona exitosa. Pues así mismo sucede en el entorno empresarial. ¿Qué metas y resultados quieren alcanzarse?

Esto es algo que el equipo directivo debe ser preciso a la hora de determinar y se traduce en definir el estado futuro al que la empresa quiere llegar, y es imprescindible a la hora de identificar las capacidades organizativas.

Toda empresa tiene su propia propuesta de valor diferente a la de las demás, y es importante que sepa sus limitaciones y ventajas para poder exprimirla en su totalidad.

El foco puede ser el producto, el cliente o el propio proceso productivo. El hecho es que solo si este está claro desde un principio, es posible orientar toda su cadena de valor a potenciar esta estrategia.

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2. Identificar las actividades primarias y de apoyo, así como las sub-actividades para cada una

Lo primero es hacer una revisión de los procesos internos de la empresa para así ser capaz de identificar aquellas actividades que son necesarias para la creación del producto o servicio que brinda la empresa (primarias), así como las que crean valor dentro de cada actividad primaria (de apoyo).

Cada proceso y actividad debe analizarse con el fin de identificar qué se hace, cómo se hace, qué recursos requiere, y quienes son los responsables de la ejecución.

3. Analizar el valor y los costos de las actividades identificadas

Una vez identificadas las actividades generadoras de valor de la empresa, se debe determinar el valor o ingreso, y el costo asociado a cada una de estas. Es necesario analizar las formas en que cada actividad proporciona valor a los clientes y al negocio en general.

Luego se debe comparar la actividad con la ventaja competitiva que se está tratando de lograr y ver si respalda el objetivo. Esto permitirá definir qué actividades son rentables y cuáles no.

Por ejemplo, bajos costos de producción podrían significar una fortaleza si a la competencia se le hace difícil mantener sus costos de producción bajos o no son productores. En cambio, altos costos de producción podrían significar una debilidad si la competencia es capaz de mantener sus costos de producción bajos o son productores.

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4. Formular estrategias

Una vez realizados los pasos anteriores es importante determinar qué actividades deben optimizarse o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes. Es decir, planificar estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas (especialmente al convertirlas en ventajas competitivas), y reducir o superar las debilidades (especialmente al reducir costos).

¡Ojo! La idea es que el margen de diferencia que existe entre el valor que genera y el costo de cada actividad generadora de valor (o el margen de diferencia que existe entre el valor total que generan y el costo total de todas las actividades generadoras de valor) sea el mayor posible.

En resumen, si la compañía tiene claras sus metas, es capaz de identificar sus capacidades organizativas y trabajar en base a ellas, podrá contar con una ventaja competitiva interna y muy difícil de imitar por parte de la competencia. De ahí que la administración de la cadena de valor sea un proceso fundamental para subir posiciones en el mercado.

Cadena de valor: 2 ejemplos

Es momento de mostrarte dos ejemplos detallados sobre la cadena de valor de empresas reales y tan conocidas como The Coca-Cola Company y Starbucks.

1. Cadena de valor de The Coca-Cola Company

The Coca-Cola Company es una empresa líder en la industria internacional de bebidas gaseosas, por lo que hoy queremos analizar su cadena de valor.

Actividades de apoyo

• Infraestructura: La dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total. Emplea una estrategia multidoméstica: decisiones descentralizadas que hacen que las características del producto se adapten al entorno doméstico local.
• Diseño e I+D: Pasando a la investigación, desarrollo y diseño de productos: la empresa crea un producto con características únicas, lo cual le ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los demás refrescos. Además de su marca estrella Coca-Cola, también tienen otros productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite y la tónica Schweppes
• Gestión de los Recursos Humanos: La empresa sitúa a sus empleados como uno de sus recursos más valiosos. Por ello, está comprometida con la capacitación y el entrenamiento de sus trabajadores, de hecho, se esfuerza por fomentar un espacio de trabajo libre de discriminación y fatiga. Incluso con la COVID-19, fue una de las compañías que pronunció su disposición por mantener el empleo de todos sus miembros a pesar de la situación.

Actividades primarias

• Producción: La organización desarrolla y perfecciona su producción a través de un sistema de fábricas embotelladoras. Realiza concentrados de bebidas y en las plantas embotelladoras se hace el producto final.
• Logística externa: La distribución de los productos está a cargo de las fábricas embotelladoras y en otros casos sucede a través de distribuidores. No obstante, no todos los productos son distribuidos en todos los países, las embotelladoras determinan la disponibilidad basándose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.
• Marketing y ventas: Desde su aparición en el mercado, en 1886, la marca de bebidas se ha convertido en un referente mundial por sus campañas de publicidad. Es una de las empresas precursoras en la utilización de la publicidad a gran escala, invirtiendo grandes sumas en todo el mundo para grabar su marca en la conciencia de la gente. Coca-Cola no excluye a ninguna persona, por lo que sus campañas van desde el lanzamiento de productos sin azúcar para aquellas que no consumen glucosa o con un toque de café para los amantes a esta bebida, hasta la edición limitada «Love» en apoyo al matrimonio igualitario.
• Servicios: Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

2. Cadena de valor de Starbucks

Starbucks es una multinacional de venta de café que se ha ganado el corazón de los consumidores, no solo con un buen producto, sino también con una atención al cliente impecable. Veamos en qué elementos se basa su cadena de valor.

Actividades secundarias

• Infraestructura: El servicio al cliente se destaca por ser excepcional, ahora bien, ¿qué aspectos lo distinguen? Para empezar, la infraestructura de sus tiendas, las cuales son agradables y cuentan con un buen diseño. Esto, acompañado del buen servicio proporcionado por los empleados y gestores del local, ofrece al cliente un gran valor que marca la diferencia.
• Desarrollo tecnológico: Starbucks es conocido por el uso que le da a la tecnología, no solo por los procesos relacionados con el café (para asegurar la consistencia en sabor y calidad, junto con el ahorro de costes), maquinas específicas para ofrecer un Expreso perfecto, sino también por comunicarse con sus clientes.
• Aprovisionamiento: Starbucks se esfuerza por adquirir materia prima de alta calidad para llevar el mejor café a sus clientes, para ello, los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África. Los agentes establecen relaciones estratégicas con los proveedores, basada en y la asociación con un proveedor que se construye después el reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de la compañía.

Actividades primarias

• Logística interna: Los granos de café verde o sin tostar se obtienen directamente de las granjas por los compradores de Starbucks y son transportados a los lugares de almacenamiento. Una vez ahí, los granos se tuestan y envasan y son enviados a los centros de distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros son operados por empresas de logística. La empresa no externalizar sus actividades de contratación para asegurar altos estándares de calidad desde el punto de selección de los granos de café.
• Operaciones: Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21 000 tiendas a nivel internacional, ya sea en forma de tiendas operadas por la empresa o como tiendas con licencia.
• Logística externa: La presencia de intermediarios en la venta de productos es muy pobre. La mayoría se venden solo en sus tiendas.
• Marketing y ventas: Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio al cliente. Por tanto, sus estrategias se basan en la experiencia de tomar un café, un buyer persona, en el valor emocional de la marca y en la pertenencia a una comunidad única.
• Servicio: Una de las máximas a seguir por Starbucks es fomentar el vínculo emocional con el cliente y, así pues, fidelizarlo. En este sentido, es fundamental que los usuarios autoperciban que son importantes y por eso trabajan tanto en la calidad del producto, como en el trato personalizado y amable, el diseño del local, los servicios adicionales, etc.

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El análisis de la cadena de valor de una organización permite definir las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Si de costos se trata, es una poderosa herramienta para identificar los costos en que incurre una organización a través de las actividades que conforman su proceso productivo. Es por ello que constituye un elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compañía.

Debes tener claro que, cuánto más valor crea una empresa, más rentable es. Cuando se crea más valor, este se transmite a los clientes y por lo tanto más ayuda en la consolidación de una ventaja competitiva. No queda ninguna duda de que usar una herramienta de este tipo, ayuda a ser mejores empresarios y a gestionar mejor el negocio. Cuéntanos… ¿conocías esta herramienta? ¿La has aplicado antes? Leeremos tus comentarios.

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¿Qué es el proceso de onboarding? Más o menos corresponde a lo que antes se conocía como «proceso de inducción». Tiene que ver con la forma en la que una compañía te recibe y te da la mano para que aportes lo mejor de ti mismo, o decidas que estás en el lugar equivocado.

Se trata de una nueva tendencia que cada vez cobra más fuerza, porque también cada vez más revela sus grandes beneficios. ¿De qué se trata esta práctica? En realidad, ¿brinda aportes concretos, o es simplemente una moda? ¿Cómo se lleva a cabo? Esto y mucho más es lo que veremos enseguida.

Onboarding: qué es

El proceso de onboarding es una práctica que se lleva a cabo para incorporar un nuevo integrante a la compañía. El propósito central es el de conseguir que se integre con su equipo de trabajo y que se adapte a la cultura organizacional de la empresa.

Finalmente, el objetivo del onboarding es lograr que el nuevo integrante consiga desempeñar sus tareas de la manera más adecuada posible y que se sienta reconocido y valorado dentro de la organización.

Lo que se busca a corto plazo es que el nuevo trabajador tarde menos tiempo en volverse productivo. Y a largo plazo, mejorar las tasas de retención de modo que se ahorren los costos y el tiempo que implica una alta rotación.

Es importante tener en cuenta que el proceso de onboarding comienza antes de que el trabajador se vincule y puede extenderse hasta un año después. Lo que se busca no es solo que conozca la empresa y realice bien su trabajo, sino que se sienta satisfecho con su labor y motivado para evolucionar dentro de la organización.

¿Qué es el proceso de onboarding?

El proceso de onboarding es el conjunto de fases que se deben llevar a cabo para facilitar la transición del nuevo trabajador desde su contexto personal al entorno de la empresa. Dicha transición comprende cuatro etapas:

• Iniciación: Corresponde al primer contacto del nuevo empleado con la organización. Es decisivo porque para el trabajador es el momento más exigente y en el que más apoyo necesita.
• Integración: Hace referencia a las primeras semanas de trabajo, en las que el nuevo empleado se familiariza con su labor, con el equipo y con la compañía.
• Adaptación: Comprende los primeros meses de trabajo, en los cuales se debe producir un proceso de afianzamiento en el cual el nuevo empleado se alinea con la dinámica de la empresa.
• Seguimiento: El proceso de onboarding abarca hasta un año y durante el mismo es necesario mantenerse al tanto de la forma como el trabajador se integra y evoluciona en su productividad.

Diferencias entre onboarding y la inducción

Vale la pena aclarar que lo que se conoce como proceso de onboarding es básicamente equivalente al proceso de inducción. De hecho, la definición de onboarding en español es «inducción». Lo que marca una verdadera diferencia entre un concepto y el otro es precisamente el conjunto de fases que cada uno involucra.

Por lo general, la inducción comprende solo la fase inicial de inserción en la compañía. En el onboarding, en cambio, hay varias etapas. Adicionalmente, la primera tiene un enfoque casi exclusivamente funcional, mientras que el segundo es mucho más integral.

Hay quienes consideran que la inducción es básicamente una capacitación en aspectos prácticos y legales, que habilita al empleado para asumir su cargo. El onboarding, en cambio, es prácticamente un coaching de talento que aporta motivación y busca un alto desempeño.

Las 5 Cs del onboarding

Las 5 Cs, o los cinco niveles, son un conjunto de criterios o prácticas para mejorar el onboarding. Corresponden a los siguientes aspectos:

Conocer

Hay varios aspectos que el nuevo integrante de la organización debe conocer. Obviamente, el protocolo para desarrollar sus actividades y las funciones que competen a su cargo.

Sin embargo, en el proceso de onboarding en una empresa lo más importante es que se familiarice con las políticas internas. Esto incluye las normas de la organización, sus valores y las obligaciones legales implicadas en el trabajo.

Claridad

Comprende los métodos, estrategias, técnicas y herramientas que debe aplicar o emplear para llevar a cabo sus actividades de manera adecuada. Es lo que antiguamente se conocía como capacitación o instrucción para el cargo que el empleado va a ocupar.

Cultura

Hace referencia a la cultura empresarial y todo lo que está implicado en ella. El empleado debe conocer la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. Este es el punto de partida para que logre alinearse con la propuesta de valor y de éxito de la empresa.

Conexión

El nuevo empleado debe tener claro cuál es su lugar dentro de la jerarquía de su organización. Es necesario que sepa a quién debe dirigirse en cada caso y cómo son las relaciones de dependencia e interdependencia dentro de la organización. Es el principio básico del trabajo en equipo.

Este aspecto también incluye la integración con el entorno laboral. Favorecer unas relaciones interpersonales sanas y fluidas contribuye a que el clima laboral sea también un factor de motivación.

Check back

Tiene que ver con el acompañamiento en el proceso de adaptación. Implica acciones como revisar periódicamente la evolución de esta persona en todos los aspectos, corregir posibles vacíos o fallas y dar un mensaje de apoyo. Estimular el talento humano es una prioridad en una compañía que quiere marcar la diferencia.

5 beneficios del onboarding

La importancia del proceso de onboarding radica en que de este depende en gran medida la estabilidad de los equipos de trabajo. A su vez, la productividad de una compañía está directamente relacionada con la estabilidad de sus procesos internos.

Algunos estudios señalan que hasta el 50 % de los empleados deja su nuevo trabajo en los cuatro meses siguientes a su contratación. Así mismo, una investigación de Texas Instruments señaló que los empleados que pasaron por onboarding alcanzaron la productividad total dos meses antes de lo esperado.

Algunos de los principales beneficios del onboarding son los siguientes.

1. Reduce el tiempo de adaptación

La adaptación es un proceso exigente, en el que se maneja un alto volumen de información que debe ser asimilado por el nuevo trabajador. Una cosa es recibir la información y otra muy diferente asimilarla. En los procesos de inducción convencionales lo que se hace es, precisamente, volcar sobre el trabajador un gran volumen de datos, con la expectativa de que los asimile tan pronto como sea posible.

Por más que al encargado le parezca que los procesos son sencillos y claros, no siempre esto es así. El resultado es que el nuevo empleado puede incurrir en errores inicialmente y, además, se verá obligado a preguntar más de una vez, o a invertir parte de su tiempo en deducir cómo se hace algo, o a quién debe dirigirse para reportar una novedad, etc.

El onboarding busca que esto no suceda. En tanto se trata de un proceso gradual y bidireccional, ofrece el escenario adecuado para que el trabajador no solo reciba la información, sino que la digiera y la asimile. Al final, con esto se gana tiempo y se evita que la adaptación se prolongue innecesariamente.

2. Fomenta una actitud proactiva

Cuando el nuevo empleado se aborda como un agente pasivo que simplemente debe recibir información y luego aplicarla, las cosas comienzan mal. Con este enfoque se nutre una actitud reactiva en el trabajador, lo cual no es deseable.

Recordemos que una conducta reactiva es aquella en la que la persona espera a que las cosas sucedan para luego sí reaccionar. Por contrapartida, está la conducta proactiva, que se caracteriza por hacer que las cosas sucedan.

El mensaje implícito en el proceso de onboarding fomenta la proactividad. El proceso mismo es una forma de anticiparse a los problemas que pueden surgir con un trabajador nuevo y es una forma de decirle que así se debe actuar. En este caso, se enseña con el ejemplo.

3. Fortalece el employer branding

El employer branding es la marca de una empresa como empleadora. Nunca se debe perder de vista que la compañía construye una imagen no solo hacia los clientes, sino también de cara a sus propios empleados. En la administración moderna se trata al talento humano como se trataría a un cliente.

Si se tiene claro lo que es onboarding en recursos humanos, habrá esmero en lograr que el nuevo empleado se forme una imagen óptima de la compañía. La motivación comienza cuando el trabajador siente que está en un contexto valioso, que le hace aportes relevantes y cuida de los procesos que adelanta. Esto afianzará su sentido de pertenencia y fidelización.

Cuando las cosas se hacen bien, se logra que el nuevo integrante se convierta en un aliado más y eso es lo que se busca. A la larga, los empleados terminan siendo la voz de la empresa y el frente desde el cual se construye una imagen para el público.

4. Aumenta el compromiso del manager

Hay un hecho claro y es que sin el compromiso de los ya empleados es imposible alinear a los recién llegados. En esto, el manager juega un papel fundamental porque es a este a quien le corresponde coordinar, o bien supervisar, que el proceso de onboarding se lleve a cabo de la manera más adecuada.

Lo positivo en ese incremento en el compromiso del manager es que se trata de una oportunidad inmejorable para que afiance su liderazgo con todo el equipo. Así mismo, le exige que aplique competencias decisivas como la de motivar e influenciar a todo el equipo.

Esto no quiere decir que el manager sea quien deba encargarse personalmente del onboarding, sino que debe posicionarse como líder en ese proceso. Obviamente, delegará muchas de las acciones en sus colaboradores, pero debe verse y percibirse como la cabeza que está al frente del asunto. Así, no solo crea un vínculo constructivo con el nuevo empleado, sino que fortalece los ya existentes con su equipo de trabajo.

5. Incrementa la productividad

Un buen proceso de onboarding se traduce en un mejor desempeño laboral y en un sentimiento de satisfacción bien cimentado, en todas las partes involucradas. Esto no solo minimiza la rotación laboral, sino que además incrementa la productividad y la eficiencia de la compañía.

Uno de los mayores valores de una empresa es el de contar con un talento humano alineado con sus valores y objetivos. Sin duda alguna, esto termina reflejándose en los resultados finales. Invertir tiempo y esfuerzo en el talento humano es una acción que siempre genera un retorno fabuloso.

Ejemplos de empresas con onboarding

Las compañías más grandes y exitosas del mundo hacen uso de las técnicas de onboarding para integrar a sus nuevos colaboradores. Este dato, por sí solo, muestra la importancia de este proceso. De seguro, uno de los factores que las hace tan prósperas es el esmero con el que abordan al talento humano.

Veamos dos ejemplos de empresas que incluyen prácticas de este estilo.

Twitter y el «Yes to desk»

Según se ha revelado, en Twitter implementan 75 acciones cuando llega un nuevo trabajador. Esas operaciones se llevan a cabo dentro de un periodo que se denomina «Yes to desk», el cual corresponde al lapso entre el momento en que el nuevo colaborador dice «sí» («yes») al empleo, y el punto en el que llega a su escritorio para tomar posesión de su nuevo cargo («desk»).

Durante ese lapso, se realizan tareas de bienvenida que van desde asegurarse que su e-mail está operativo hasta dejarle una botella de vino en su puesto de trabajo. La compañía se asegura de que ningún nuevo trabajador se quede solo en la cafetería durante la merienda o el almuerzo; siempre hay alguien designado para acompañarlo y facilitar su integración.

El proceso involucra a todos los departamentos de la compañía que, durante los primeros días, se encargan de explicarle al empleado qué hacen, cómo lo hacen y quién lo hace. Así mismo, todos le dan claves sobre la cultura corporativa y los valores de la compañía.

En Twitter se aseguran de que las cosas salgan bien y por eso, dos meses después del arribo del nuevo trabajador, se lleva a cabo una reunión de retroalimentación para que esta persona comparta su experiencia. Lo que se busca es pulir cada vez más el proceso de bienvenida, desde una perspectiva de mejora continua.

MailChimp y una estrategia intensiva

En MailChimp se toman muy en serio del proceso de bienvenida para los nuevos colaboradores. Su estrategia se considera una de las más innovadoras y consiste, primero que todo, en no permitir que sus nuevos empleados trabajen durante la primera semana. Ese lapso está totalmente dedicado a facilitarles el aterrizaje en el nuevo cargo.

Desde el primer momento, los empleados recién llegados están en contacto con los managers, quienes se involucran de lleno en el proceso. Así mismo, el trabajador cuenta con un «Chimpanion». Este es un compañero específicamente designado para que lo acompañe en todo momento y le ayude a absolver dudas. Ese compañero es alguien de rango «senior» y con reconocimiento dentro de la empresa.

Durante la primera semana el nuevo empleado recibe información y consejos sobre la cultura corporativa, los pormenores de su trabajo, las políticas de seguridad y salud internas, etc. MailChimp señala que la gran mayoría de sus nuevos trabajadores comienzan la segunda semana con una productividad de casi el 100 %. La tasa de retiro de esta compañía es de tan solo un 4 %.

Cómo implementar un proceso de onboarding

La importancia del proceso de onboarding no tiene discusión. Quizás algunas organizaciones se mantienen en el tradicional «proceso de inducción» porque no saben cómo implementar una práctica diferente. En realidad, es mucho más sencillo y menos oneroso de lo que puede parecer a primera vista. Basta con seguir algunos pasos que enseguida detallamos.

El pre-onboarding

Corresponde a todas las acciones necesarias para llevar a cabo el onboarding. Se adelanta durante toda la etapa de selección de talento y comprende acciones como las siguientes:

• Información específica en la oferta de trabajo: Al dar a conocer la oferta laboral se puede aprovechar para introducir información acerca de la compañía y del cargo específico para el que se requiere personal. Deben seleccionarse datos relevantes que den inicio al proceso de alineamiento del nuevo empleado. La oferta también debe ser motivante y hospitalaria.
• Mensaje personalizado: Una vez se ha seleccionado el nuevo colaborador, es conveniente enviarle un mensaje personalizado para darle la bienvenida a la empresa e informarle sobre el proceso de integración que va a comenzar.
• Preparar el papeleo: Lo usual es que todo comience con el trámite de algunos documentos como contrato laboral, cláusulas de confidencialidad, etc. Lo adecuado es tener todo eso listo y ofrecerle colaboración al nuevo empleado para que gestione esa documentación sin ningún inconveniente.
• Preparación del primer día: Lo ideal es que el nuevo empleado esté informado en detalle sobre lo que ocurrirá durante el primer día de trabajo. Esto genera confianza y facilita el tránsito por esa primera barrera. De igual modo, se deben asignar responsables y disponer todo para que ese primer día no haya inconvenientes.

El primer día de trabajo

El primer día de trabajo es el momento adecuado para causar una buena impresión, nutrir significativamente la motivación y establecer las bases para una alianza con el nuevo trabajador. Este día debe tener mucho de interesante y algo de mágico. Si al final del día el empleado se muestra sonriente e ilusionado, se ha logrado el objetivo.

¿Qué acciones llevar a cabo para lograr todo esto? Cada compañía puede diseñar las acciones de la forma que mejor coincida con sus valores y su cultura corporativa. Lo que se recomienda, en todo caso, es que no falten los siguientes puntos:

• Preparar la logística: El nuevo trabajador debe saber exactamente a dónde llegar, a qué hora y quién es la persona de contacto. Resulta muy aconsejable nombrar una persona para que tenga la responsabilidad específica de ofrecer la orientación inicial.
• Reunión con el manager: Es más que conveniente que se produzca un encuentro inicial con el manager tan pronto como el nuevo empleado arribe a la empresa. Esto le da relevancia a la incorporación y es una gran oportunidad para transmitir un mensaje de confianza en la organización y de responsabilidad compartida.
• Reunión con el equipo de trabajo: Lo ideal es que se destine un tiempo para que el equipo de trabajo inmediato se presente y le dé la bienvenida al nuevo integrante.
• Conocer el espacio de trabajo: Consiste en ofrecer toda la información necesaria sobre el lugar en donde el nuevo empleado va a desarrollar su actividad. Incluye enseñarle dónde quedan los servicios y cómo puede hacer uso de ellos. También en dónde encontrar a las personas con las que hará equipo.
• Difundir la llegada: Vale la pena hacer un mail destinado a todo el departamento, o incluso a toda la compañía (dependiendo de su tamaño), para informar sobre la llegada del nuevo colaborador y hacer la presentación formal de este.
• Dar un obsequio: Un pequeño obsequio puede decir mucho más que las palabras. No es necesario que se trate de algo costoso, sino que incluso tiene más impacto algo simbólico, que represente los valores de la compañía y el compromiso de la misma con la sociedad.
• Reunión con el CEO: De ser posible, el CEO en persona debe tomarse unos minutos para darle la bienvenida al nuevo colaborador. Esto suele causar un impacto muy positivo en el trabajador y se convierte en un factor de alta motivación.

La primera semana

La primera semana de trabajo comprende tres procesos: capacitación, entrenamiento e integración. Se trata de un lapso decisivo para lo que sigue. Lo más importante aquí es implementar una metodología eficaz para conseguir el objetivo inmediato: que el recién llegado comprenda claramente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Adicionalmente, que se familiarice con el clima laboral y logre identificar los rasgos de la cultura corporativa.

Las acciones a implementar son las siguientes:

• Elaborar un roadmap o un plan de acción lineal: Puedes utilizar el instrumento que prefieras. En todo caso, el objetivo es dividir el proceso en etapas y plantear objetivos y metas para cada una de ellas. Esto no solo permite organizar las actividades de una manera lógica y coherente, sino que también facilita la verificación.
• Reuniones sucesivas con el manager: Bien sea al comenzar la jornada o al terminar, es conveniente que todos los días haya una reunión con el manager. El principal objetivo es escuchar al nuevo colaborador, así como ilustrar con una acción concreta el respaldo efectivo de la compañía.
• Capacitación: Corresponde a la información que el nuevo empleado debe conocer. Incluye aspectos como las responsabilidades legales derivadas de su cargo, la normatividad de la empresa, el conocimiento pormenorizado de su actividad, etc.

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• Entrenamiento: Corresponde a la instrucción en las actividades prácticas que demanda el cargo. Incluye formación en software específico, metodologías de trabajo, manejo de equipos, pautas de seguridad, etc.
• Integración: Es conveniente designar un grupo de responsables que se encarguen de mantener una comunicación fluida con el nuevo integrante del equipo. Acciones como brindar compañía en los ratos libres, ofrecer mensajes de motivación y mostrar interés en el proceso de inserción son muy valorados por los nuevos trabajadores.

El seguimiento

El seguimiento comprende las actividades que se llevan a cabo tras la primera semana y hasta un año después de la vinculación laboral. El objetivo es completar el proceso de integración y potencializar el talento del nuevo trabajador.

Lo más aconsejable en esta fase es implementar las siguientes acciones:

• Feedback semanal durante el primer mes: Al final de la semana se debe llevar a cabo una reunión para precisar los avances y los vacíos que aún pudieran existir. A medida que el trabajador avanza, surgen nuevas preguntas y este es el espacio adecuado para disipar dudas. También sirve para evaluar la eficacia de la primera parte del proceso de onboarding.
• La compañía en profundidad: Durante los tres primeros meses vale la pena destinar un tiempo para que el nuevo empleado conozca a fondo los productos y/o servicios de la compañía. Debe entender cuál es su valor y cómo se logra que lleguen hasta el usuario final.
• El conocimiento de los clientes. Saber para quién se trabaja es fundamental. Durante los primeros 90 días el nuevo colaborador debe entrar en contacto con los clientes, ojalá de forma directa. Nada mejor que ofrecerle esa experiencia de primera mano para que enriquezca su percepción y pueda alinearse mejor con el propósito de la empresa.
• Entrenamiento en procesos: Esta es una labor que se extiende por varios meses, porque toda empresa tiene infinidad de procesos que el nuevo empleado va conociendo poco a poco. Después del primer mes, valdría la pena hacer una reunión mensual para instruirlo en los procesos que aún no conoce.
• Socialización continua: Los espacios de socialización son muy importantes para mantener el buen clima laboral. Actividades como almuerzos colectivos, competencias deportivas, reuniones en días especiales, etc., son muy convenientes. Cuando hay un nuevo colaborador a bordo, lo adecuado es realizar una o dos de esas actividades en sus tres primeros meses de trabajo.

Recomendaciones adicionales

Para que todo salga bien, conviene tomar en cuenta algunas recomendaciones:

• Dosificar la información: No es bueno aturdir «al nuevo» con una catarata de información. Lo mejor es ir paso a paso y cimentar primero aspectos relevantes para luego ampliar.
• Ofrecer reconocimiento: Los logros no deben pasarse por alto. Todo lo contrario, cada avance debe reconocerse y remarcarse.
• Un directorio: Hacer un directorio de las personas con las que el nuevo empleado tendrá que entenderse, puede ser muy funcional. Ahorra tiempo y evita confusiones.
• Responsable de emergencia: Es útil tener a una persona encargada de resolver eventualidades que requieran de una acción inmediata. Una especie de «botón de pánico» humano. Muchas veces no es necesario, pero a la persona que apenas comienza le proporciona seguridad saber que está ahí.

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Palabras finales

Hasta hace apenas algunos años se creía que la llegada de un nuevo colaborador solo exigía un entrenamiento básico, de tipo estrictamente cognitivo y formal. Hoy es claro que las empresas pueden obtener grandes beneficios si van más allá de esto. El onboarding es una práctica que agrega un plus de calidad y eficiencia al proceso de incorporación de un nuevo empleado.

El proceso de onboarding es esencialmente un proceso de integración de nuevo talento a la compañía. Lo que busca es lograr un acoplamiento del nuevo trabajador en tres grandes ámbitos:

• Conocimiento de la empresa y de su entorno.
• Internalización de la cultura corporativa y construcción de vínculos socioafectivos adecuados con el equipo de trabajo.
• Comprensión de los procedimientos asociados al puesto que debe desempeñar.

La incorporación de un nuevo colaborador es un proceso transversal que involucra personal de todos los niveles. Es fundamental para la compañía porque incide directamente en la productividad de la misma. Un estudio del Brandon Hall Group señala que si ese proceso de integración se lleva a cabo de la forma correcta, la retención de empleados aumenta hasta el 82 % y la productividad mejora hasta en un 70 %.

Fuentes de apoyo

• Bautista Pulido, F. N. (2018). Onboarding como estrategia para una adecuada integración de los colaboradores de Stefanini Informática y Tecnología.
• Martínez, A. P. (2019). Onboarding Mentoring: un tándem ganador para la retención de talento. Capital humano: revista para la integración y desarrollo de los recursos humanos, (348), 24.
• Rosas Custodio, M. E. (2015). Propuesta de implementación del proceso de onboarding como apoyo a la gestión del talento humano.

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La importancia de la gestión administrativa en las empresas

Un aspecto primordial para alcanzar el éxito es una buena planificación, y es precisamente en ella que se centra la gestión administrativa: el conjunto de acciones y mecanismos que permiten utilizar todos los recursos de una empresa (desde los humanos hasta los materiales o los financieros) para conseguir los objetivos marcados. Una forma de garantizar la estabilidad y el éxito de la empresa en el presente; aunque, sobre todo, en el futuro.

Ahora bien, dentro de la gestión administrativa existen algunos principios básicos que se deben cumplir. El orden es, probablemente, el primero de todos ellos. Como seguramente habrás experimentado en tu vida laboral (e incluso puede que en tu vida personal), el desorden tiene como consecuencia inmediata el descenso de la eficiencia y el rendimiento de la empresa. Para conseguir el efecto contrario, es imprescindible que tanto la mentalidad de los trabajadores como las tareas que deben desempeñar se encuentren en un estado de orden lo más optimizado posible. Y la disciplina para comprometerse con el mantenimiento de este orden, es otro de los principios que no podemos ignorar.

Procesos de la gestión administrativa para lograr los objetivos

Habiendo establecido la importancia de la gestión administrativa, su definición y algunos de los requisitos básicos que deben sustentarla, pasamos a profundizar en cuáles son los objetivos que toda empresa debe fijarse. 

1. Planificación y organización: volvemos a recalcar que la planificación es la base que se encuentra bajo el éxito de cualquier negocio. Para ello, debe fijarse una estrategia y, en función de la misma, identificar cuáles son las tareas a desempeñar y adjudicarlas a cada uno de los trabajadores o equipos en función de sus especialidades. Cada una de ellas, debe encontrarse definida con sus propios procedimientos, creando sistemas de contingencia ante cualquier eventualidad y con el suficiente margen como para ir actualizando la planificación a medida que vaya siendo necesario.

2. Motivación: es la gasolina para cualquier trabajador. Debemos buscar de qué manera podemos motivar a nuestro equipo para que puedan cumplir con las tareas asignadas y lograr los objetivos comunes. Para ello, es recomendable establecer con cada uno de sus componentes una comunicación lo más transparente y acogedora posible, entendiendo sus inquietudes e integrándolas en sus mecanismos de evaluación para potenciar todas sus habilidades. De esta manera, no sólo conseguiremos exprimir al máximo su talento, sino que además fomentaremos su capacidad de superación y su comodidad en su puesto.

3. Control: a pesar de que todos los procesos estén lo más optimizados posibles y de que todos los trabajadores conozcan y desempeñen sus tareas de forma satisfactoria, ello no significa que debemos dejar de llevar un control acerca del cumplimiento del trabajo. Será indispensable no sólo evaluar los procesos y los resultados finales, sino también ser capaces de comunicar tanto las críticas positivas como negativas con un carácter constructivo, enfocado a mejorar día tras día.

En resumen, parece fácil deducir que la gestión administrativa es una de las áreas con mayor responsabilidad de las empresas, ya que se centra en evaluar y mejorar el funcionamiento del negocio, algo a lo que siempre debemos aspirar. Podría incluso decirse que, de alguna manera, se erige como la columna vertebral de las empresas, puesto que todos aquellos negocios que son incapaces de auto-gestionarse, están inevitablemente condenados al fracaso.

Esperamos que hayas disfrutado de nuestro artículo y que, en la medida de lo posible, te haya ayudado a tomar conciencia acerca de este importante ámbito en el funcionamiento interno de una empresa. Si eres emprendedor, déjanos un comentario y cuéntanos tu experiencia a este respecto. Y, si no lo eres, ten por seguro que también estamos altamente interesados en conocer tu perspectiva.

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